Παρ’ όλη την κλιμάκωση της κρίσης που αντιμετωπίζει η χώρα, στο χώρο του franchise φαίνεται ότι κάτι κινείται.
Η περίοδος του «μεγάλου λήθαργου» φαίνεται ότι αρχίζει να τελειώνει, ίσως γιατί αρχίζουν να διαψεύδονται οι προσδοκίες ότι η κατάσταση που διέρχεται η χώρα είναι κάτι προσωρινό και ότι τα πράγματα θα ξαναέρθουν εκεί που ήταν το 2009 ή έστω το 2010.
Φρούδες αποδεικνύονται οι ελπίδες ότι η ζήτηση για τους μικρομεσαίους επιχειρηματίες θα επανέλθει στα ίδια επίπεδα και θα μπορέσει η επιχείρηση τους να λειτουργήσει ξανά όπως και πριν ή ότι οι χιλιάδες άνεργοι που βρέθηκαν μέσα από την κρίση εκτός της αγοράς εργασίας θα ξαναβρούν, αν όχι με τους ίδιους όρους αλλά παρόμοιους, μια νέα θέση εργασίας, και ότι για τα χιλιάδες νέα παιδιά που δεν έχουν καν την ευκαιρία να διεκδικήσουν μια θέση εργασίας, θα ανοίξουν νέες θέσεις στο δημόσιο και ιδιωτικό τομέα ή και ακόμα, ότι οι επενδυτές θα ξαναβρούν εκείνες τις ευκαιρίες που υπήρχαν και πριν, για να επενδύσουν αποδοτικά τα χρήματά τους.
Φαίνεται ότι κάτι αλλάζει λοιπόν και αρχίζουν να αναζητούν μια νέα διέξοδο κυρίως είτε στο χώρο της αυτοαπασχόλησης, είτε στο χώρο μιας νέας επένδυσης σε νέους τομείς που φαίνεται ότι και αντιστέκονται στην κρίση, αλλά και μπορούν να διαδραματίσουν ένα σημαντικό ρόλο την επόμενη μέρα.
To franchising, εν δυνάμει, μπορεί – και φαίνεται ότι αποτελεί – μια σημαντική εναλλακτική στις νέες αυτές προκλήσεις.
Είναι πολύ σημαντικό να διερευνήσουμε και να δώσουμε απαντήσεις για το ποια είναι τα κριτήρια επιλογής σε μια εποχή κρίσης και συνεχών αλλαγών σαν και αυτή, με ποιους όρους και με πουά φίλτρα θα επιλέξουμε το franchise ως μοντέλο, καθώς και ποια από τα συστήματα franchise θα αποτελέσουν τις βασικές εναλλακτικές προς διερεύνηση.
Το πρώτο πράγμα που πρέπει να πράξει ένας υποψήφιος, είναι να κατανοήσει απόλυτα το franchise ως επιλογή, ως σύστημα και ως εργαλείο ανάπτυξης.
Πρέπει δηλαδή, να κατανοήσει το μοντέλο λειτουργίας του, έτσι ώστε να μπορεί να αποφασίσει αν του ταιριάζει και αν αποτελεί ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που μπορεί να αξιοποιήσει τις δεξιότητες και τα ταλέντα του.
Το franchising ως επιχειρηματικό μοντέλο έχει σημαντικά πλεονεκτήματα. Προσφέρει δομές, δοκιμασμένα συστήματα, μερίδιο αγοράς, συνεχή εξέλιξη κοκ.
Όμως ταυτόχρονα έχει και πολύ συγκεκριμένους κανόνες.
Λειτουργεί μέσα από συγκεκριμένους ρόλους και καταμερισμό εργασιών, απαιτεί συμπόρευση και κυρίως συνεργασία.
Είναι σημαντικό το γεγονός λοιπόν, ότι ο ρόλος του υποψηφίου franchisee, ως ανεξάρτητου επιχειρηματία είναι ιδιαίτερος στο χώρο του franchise μιας και απαιτεί και δράση μέσα συγκεκριμένα πλαίσια, εμπεριέχει επιχειρηματικό κίνδυνο – όπως kai όλες οι επιχειρηματικές δράσεις – και ταυτόχρονα απαιτεί μια θεώρηση του επιχειρηματικού συμφέροντος πέρα από αυτό καθ’ αυτό το στενό συμφέρον της δικής του επιχείρησης.
Και τούτο γιατί ουσιαστικά ο κάθε franchisee συνεισφέρει, αλλά και ωφελείται από την υπεραξία που δημιουργεί συλλογικά το δίκτυο. Η συγκροτημένη αυτή επιχειρηματική δικτύωση αποτελείται από το franchisor, αλλά και από τους άλλους franchisees.
Η έννοια, λοιπόν, του κοινού περιουσιακού στοιχείου, της κοινής ομάδας είναι πάρα πολύ κρίσιμο να είναι κατανοητή από το ξεκίνημα της διερεύνησης του franchising ως εναλλακτικό σύστημα επιχειρηματικής δραστηριοποίησης.
Μια από τις παθογένειες της περιόδου (και όχι μόνο αυτής της περιόδου) είναι ότι η πλειονότητα των υποψηφίων franchisee επιλέγει με βάση αυτό που του “φαίνεται” ότι έχει ενδιαφέρον, ή την επιχείρηση στην περιοχή που του “φαίνεται: ότι έχει επιτυχημένη πορεία, ή αυτήν που τον εντυπωσιάζει ως εμφάνιση ή ως διαφημιστική προβολή. Μια προσέγγιση που μαθηματικά οδηγεί σε λαθεμένες επιλογές και κυρίως σε σημαντικές απώλειες πολύτιμων πόρων με ιδιαίτερα επώδυνα αποτελέσματα.
Ένας προσεκτικός παρατηρητής της αγοράς θα δει ότι η πλειονότητα των νέων επιχειρήσεων προσανατολίζεται στο χώρο της εστίασης και μάλιστα σε τομείς που θεωρεί ότι είτε αντέχουν στην κρίση είτε αποτελούν μια νέα καινοτόμα ιδέα που τους οδηγεί σε ένα νέο El Dorado.
Πράγματι η εστίαση είναι από τους κλάδους που έχει αποδειχθεί ότι – υπό προϋποθέσεις – αντέχει στην κρίση. Όμως ένας προσεκτικός αναλυτής θα διαπιστώσει ότι ο μεγαλύτερος αριθμός από τις νέες επιχειρήσεις που ανοίγουν και στο χώρο της εστίασης, είτε κλείνουν μέσα στον πρώτο χρόνο, είτε μεταπωλούνται. Αρκεί μια απλή επίσκεψη σε όλες τις πλατείες όπου θα εκπλαγούμε από τον αριθμό των νέων επιχειρήσεων στο χώρο του σουβλάκι αλλά και την μεγάλη συχνότητα εναλλαγής της ιδιοκτησίας ή της επωνυμίας τους.
Σημείο των καιρών βέβαια και τα καταστήματα με παγωμένο γιαούρτι. Η επιτυχία των πρώτων καταστημάτων – που βέβαια διέθεταν και τεχνογνωσία και concept και υποδομή- προσέλκυσε εκατοντάδες υποψηφίους επενδυτές. Πριν ολοκληρωθεί το πρώτο έτος λειτουργίας τους ήδη εκατοντάδες ανεξάρτητα καταστήματα, αλλά και είκοσι και πλέον προτάσεις franchise έχουν αναπτυχθεί τόσο στα μεγάλα αστικά κέντρα, όσο και στους παραθεριστικούς προορισμούς. Εντυπωσιακή η περίπτωση σε κεντρική πλατεία της Αττικής όπου αναπτύχθηκαν επτά διαφορετικά concepts, τρία από αλυσίδες και τέσσερα από ανεξάρτητους επιχειρηματίες και ήδη μέσα στους πρώτους μήνες λειτουργίας άρχισαν να διερευνούν τη δυνατότητα μεταπώλησης, έχοντας βεβαιωθεί ότι δεν υπάρχει ούτε η αγορά αλλά ούτε και τα στοιχεία μοναδικότητας και διαφοροποίησης στο επιχειρηματικό τους πόνημα. Αντίστοιχα φαινόμενα και σε δεκάδες τουριστικές περιοχές. Κερδισμένοι οι πωλητές εξοπλισμού όπου έπειθαν τους υποψηφίους ότι αρκεί ένα μηχάνημα και μια σκόνη ως πρώτη ύλη για να κατακτήσουν την επιχειρηματική ευκαιρία της ζωής τους! Χαμένοι, οι επιχειρηματίες που έμαθαν, καταβάλλοντας βέβαια ακριβό τίμημα, ότι “ ότι λάμπει δεν είναι πάντα χρυσός”.
Η αναφορά στις συγκεκριμένες κατηγορίες δεν σημαίνει ότι είναι εκ προοιμίου λαθεμένη επιχειρηματική κίνηση να επιλέξει ένας υποψήφιος κάποιο σύστημα franchise σε παγωμένο γιαούρτι ή σε σουβλάκι. Υπογραμμίζει όμως την αναγκαιότητα συστηματικής έρευνας, ανάλυσης και αξιολόγησης – προαπαιτούμενα σε κάθε κλάδο – για το ποιο σύστημα franchise αξίζει να επιλέξει.
Πριν λοιπόν επιλέξει κάποιος υποψήφιος franchisee – ιδιαίτερα σε αυτή τη ιδιαιτέρων προκλήσεων εποχή – την όποια εναλλακτική, θα πρέπει να επικεντρωθεί στην ανάλυση τριών βασικών παραγόντων.
- Ποια είναι η αγορά, ποιό είναι το οικονομικό περιβάλλον όχι μόνο σήμερα, αλλά ποιο θα είναι και την επόμενη μέρα. Και πως οι αλλαγές αυτές επιδρούν στην αγορά – στόχο, ως μέγεθος, δομή κοκ
- Το δεύτερο στοιχείο που πρέπει να διερευνήσει είναι τα προσωπικά ταλέντα, οι εμπειρίες, οι δεξιότητες που μπορεί να συνεισφέρει ως επιχειρηματίας σε κάθε εναλλακτική επιλογή που τείνει να καταλήξει. Σε ποιους δηλαδή τομείς η δική του συνεισφορά μπορεί να κεφαλαιοποιηθεί και να αποτελέσει ουσιαστική προστιθέμενη αξία, να αποδειχθεί μετρήσιμο όφελος και για τη δική του επιχείρηση αλλά και προς το δίκτυο συνολικά.
- Τέλος, ποιες είναι οι οικονομικές ανάγκες και προτεραιότητες του σαν άτομο και σαν οικογένεια.
Η συστηματική ανάλυση των τριών αυτών περιοχών θα βοηθήσει τον υποψήφιο franchisee να ξεκαθαρίσει που, με ποιους όρους και κάτω από ποιες προϋποθέσεις θα μπορεί να πραγματώσει με ασφάλεια την επόμενη κίνηση του.
Όσο αφορά το οικονομικό περιβάλλον θα πρέπει πάλι να εξετάσουμε τρεις κρίσιμες διαφορετικές παραμέτρους. Ποιο είναι το γενικότερο επιχειρηματικό περιβάλλον και οι τάσεις, ποιο είναι το επιχειρηματικό κλίμα και ποια τα χρηματοδοτικά εργαλεία που είναι και θα είναι διαθέσιμα.
Όσο αφορά το γενικότερο επιχειρηματικό περιβάλλον και τις τάσεις πρέπει να εξετάσουμε δύο διαφορετικά στοιχεία.
- Ποιες είναι οι μακροοικονομικές τάσεις σε σχέση με την υφιστάμενη κατάσταση, τι ισχύει σήμερα, τι θα ισχύει κατά τη φάση μετάβασης και τι θα ισχύει την επόμενη μέρα. Είναι βέβαιο λοιπόν, ότι σε σημαντικούς κλάδους η αγορά θα ισορροπήσει σε ένα απόλυτα διαφορετικό επίπεδο, το οποίο προφανώς δε θα είναι ίδιο για όλους τους κλάδους. Για παράδειγμα στο χώρο της εστίασης η αγορά ενδεχομένως να ισορροπήσει σε σχέση με το 2009, σε ένα επίπεδο του 75%, αλλά είναι σίγουρο ότι το ποσοστό αυτό θα είναι σημαντικά μικρότερο στο χώρο της ένδυσης ή του οικιακού εξοπλισμού. Πρέπει λοιπόν να δούμε πως θα είναι η αγορά και πως θα επηρεάσουν οι οικονομικοί παράγοντες τον κάθε επιμέρους κλάδο, έτσι ώστε να μπορέσουμε να απαντήσουμε σε ένα βασικό ερώτημα: σε ποια αγορά απευθύνονται.
- Ένα δεύτερο στοιχείο που θα πρέπει να απαντηθεί είναι ποιος είναι ο καταναλωτής του αύριο, γιατί εμείς οι ίδιοι το βιώνουμε ότι έχουμε αλλάξει είτε σαν καταναλωτές είτε λειτουργούμε ως ιδιώτες, είτε ως επιχείρηση. Θα πρέπει λοιπόν να δούμε τι αλλάζει στον καταναλωτή, ποιοι είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν, ποια είναι τα νέα καταναλωτικά πρότυπα και τι αλλάζει συνολικά στον τρόπο προσέγγισης και σκέψης. Είναι ιδιαίτερα κρίσιμο λοιπόν να έχουμε μια ξεκάθαρη εικόνα για τις αλλαγές στο χώρο αυτό. ( δες και εδώ)
Αλλάζει όμως και ο επιχειρηματίας. Αν ο κλάδος της επιχείρησης που επιλέξαμε απευθύνεται σε επαγγελματίες ή σε άλλες επιχειρήσεις (Β2Β) θα δούμε ότι και εκεί αλλάζει το μοντέλο συμπεριφοράς του επιχειρηματία – πελάτη. Ο ρόλος του προμηθευτή είναι πολύ πιο ενεργός και οι απαιτήσεις του επιχειρηματία από τους προμηθευτές τους είναι πολύ πιο αυστηρές, απαιτεί ουσιαστική συμβολή στην αλυσίδα αξίας και συνεχή μείωση του άμεσου και του έμμεσου κόστους. Απαιτεί δέσμευση, ενεργό εμπλοκή αλλά και αμοιβή με βάση την προστιθέμενη αξία.
Και ένα τρίτο στοιχείο το οποίο θα πρέπει να διερευνήσουμε, όπως ήδη αναφέραμε, ποιοι τομείς της οικονομίας διαθέτουν εν δυνάμει προϋποθέσεις ανάπτυξης για το επόμενο χρονικό διάστημα. Είναι ίδιες οι ευκαιρίες που θα προσφέρει η οικοδομή τα επόμενα χρόνια και ίδιες η πρωτογενής παραγωγή; Ποιες είναι οι αλλαγές στο λιανικό εμπόριο και ποιες οι επιπτώσεις του e-commerce; Ποιοι είναι οι τομείς ανάπτυξης τα επόμενα χρόνια έτσι ώστε να μπορέσουμε να επιλέξουμε με βάση τη δυναμική εξέλιξη και όχι τη φωτογραφία του σήμερα ή ακόμη χειρότερα του χθες. Είναι προφανές ότι οι παράγοντες αυτοί θα πρέπει να διερευνηθούν.
Ίσως θεωρηθεί υπερβολικό το να ζητηθεί από έναν επενδυτή, από έναν άνεργο που έχει χάσει τη θέση εργασίας του ή από έναν επιχειρηματία που βλέπει ότι η υφιστάμενη επιχείρηση του καταρρέει να μπει σε μια ανάλυση τόσο μεγάλου βάθους πριν καν ξεκινήσει να αναλύει και αξιολογεί τα πιο σημαντικά, τα πιο χειροπιαστά στοιχεία του: Που είμαι καλός; Τι μπορώ να συνεισφέρω και ποιες είναι οι προτεραιότητες μου;
Η απάντηση είναι ότι αν δεν έχεις κατανοήσει το περιβάλλον, αν δε γνωρίζεις τη δυναμική της αγοράς είναι πολύ δύσκολο πλέον να λάβεις μια οποιαδήποτε σωστή απόφαση, και κυρίως να αξιοποιήσεις πόρους που ίσως για μια μοναδική φορά πλέον μπορείς να διαθέσεις.
Ένα δεύτερο στοιχείο στο οικονομικό περιβάλλον που πρέπει να λάβει του υπόψη ο υποψήφιος επενδυτής είναι ότι αλλάζει το επιχειρηματικό κλίμα.
Συνοπτικά υπάρχει έντονος σκεπτικισμός και επιφυλακτικότητα, όχι μόνο από τους υποψηφίους ως προς τις όποιες επιλογές, αλλά κυρίως από τους συναλλασσόμενους συνολικά προς οτιδήποτε κινείται.
Η ανάγκη για περισσότερο ρευστό, για περισσότερες διασφαλίσεις, για περισσότερες έμπρακτες αποδείξεις πριν από οποιαδήποτε πράξη είναι το νέο στοιχείο που διαπερνά την όποια συναλλαγή, την όποια επιχειρηματική κίνηση.
Ένα ακόμη στοιχείο στο επιχειρηματικό κλίμα που αλλάζει και θα αλλάξει ακόμη περισσότερο το επόμενο διάστημα, είναι η μείωση του ρόλου του δημόσιου τομέα, η σταδιακή χαλάρωση ασφυκτικών πλαισίων, η ευελιξία νέων επιχειρηματικών μορφών αλλά και η ευελιξία στο χώρο των εργασιακών σχέσεων και των αδειοδοτήσεων. Όλα αυτά δημιουργούν ένα νέο πλαίσιο. Για να γίνουμε πιο σαφείς, η απελευθέρωση παραδείγματος χάρη στο χώρο της υγείας δημιουργεί σημαντικές ευκαιρίες, όπως επίσης η δυνατότητα του δημόσιου τομέα να αναθέτει επιχειρησιακές λειτουργίες σε εξωτερικούς συνεργάτες. Επίσης η αλλαγή σε θέματα αδειοδοτήσεων ή σε θέματα περιορισμών όσο αφορά τον τόπο εγκατάστασης εμπορικών κέντρων ή το άνοιγμα κάποιων κλειστών επαγγελμάτων, όλα αυτά θα δημιουργήσουν προκλήσεις αλλά και ένα νέο ανταγωνιστικό πεδίο.
Αυτό το νέο περιβάλλον λοιπόν δημιουργεί και απειλές σε παραδοσιακούς τομείς της οικονομίας, αλλά και ευκαιρίες για νέες καινοτόμες προσεγγίσεις. Μιας και αναφερθήκαμε σε ευκαιρίες, μια μοναδική ευκαιρία αυτής της περιόδου που αλλάζει ριζικά το επιχειρηματικό πεδίο είναι η συσσωρευμένη διαθεσιμότητα έμπειρου ανθρώπινου δυναμικού με μοναδικές δεξιότητες που είναι διαθέσιμο για να αξιοποιηθεί στην όποια νέα επιχειρηματική επιλογή.
Ο τρίτος παράγοντας όσον αφορά το οικονομικό περιβάλλον είναι τα διαθέσιμα χρηματοδοτικά εργαλεία.
Στην Ελλάδα δυστυχώς η χρηματοδότηση για τους περισσότερους νέους επιχειρηματίες ήταν σχεδόν αδύνατη. Το κριτήριο των περισσότερων τραπεζών ήταν “τι εγγυήσεις μου δίνεις και όχι τι επιχειρηματικό σχέδιο έχεις”.
Δύο παράγοντες που πρέπει να λάβουμε υπόψη μας στο κρίσιμο αυτό τομέα, είναι πρώτο ότι θα συνεχίζει να υπάρχει ισχυρή δυσκολία πρόσβασης σε χρηματοδοτικά εργαλεία.
Και μάλιστα, όταν πλέον, η όποια επένδυση απαιτεί πέραν των άλλων και αυξημένα κεφάλαια κίνησης, τόσο είτε γιατί οι προμηθευτές απαιτούν μετρητά, όσο και γιατί τα θεμελιώδη μεγέθη των επιχειρήσεων, αλλά και η συρρικνούμενη αγορά στην οποία απευθύνονται, επιφέρει ως άμεσο αποτέλεσμα την αύξηση της χρονικής περιόδου που απαιτείται για την επίτευξη του νεκρού σημείου, δηλαδή του σημείου εκείνου στο οποίο θα αρχίσει να καλύπτει η επιχείρηση τα λειτουργικά της έξοδα.
Είναι προφανές λοιπόν ότι η ρευστότητα, η ταχύτητα επίτευξης του νεκρού σημείου, οι μειωμένες ανάγκες σε κεφάλαιο κίνησης, η ελεγχόμενη έκθεση σε επισφάλειες και σε απαξίωση αποθεμάτων, σε συνδυασμό με την ανάπτυξη επιχειρηματικών δομών χαμηλού κόστους, υψηλής ευελιξίας και μειωμένων ανελαστικών δαπανών θα είναι κρίσιμοι παράγοντες αξιολόγησης εναλλακτικών επιχειρηματικών επιλογών.
Αναφερθήκαμε και στην αρχή αυτού του σημειώματος στον υψηλό αριθμό θνησιμότητας των νέων επιχειρήσεων στην Ελλάδα κατά τη διάρκεια και αυτής της περιόδου. Βασική αιτία, και παλαιότερα αλλά και τώρα, είναι ακριβώς ότι οι περισσότεροι επιχειρηματίες δεν κατανοούσαν το ρόλο της επάρκειας σε κεφάλαιο κίνησης, δηλαδή εκείνου του κεφαλαίου που απαιτείται, όχι για να δημιουργήσω την επιχείρηση μου, αλλά κυρίως για να τη λειτουργήσω για όλη εκείνη την περίοδο που αδυνατεί να καλύψει τις καθημερινές της δαπάνες, είτε εκείνου του κεφαλαίου το οποίο απαιτείται για να καλύψει τις ανάγκες που απαιτεί η όποια εποχικότητα του κλάδου. Είναι προφανές ότι όλα αυτά τα στοιχεία απαιτούν και γνώση και έρευνα και συστηματική προσέγγιση.
Η παρουσία, η συμβολή ενός έμπειρου συμβούλου που κατανοεί την αγορά του franchise αλλά και τις δυναμικές αλλαγές της αγοράς, είναι απαραίτητη περισσότερο από ποτέ.
Η δεύτερη μεγάλη ενότητα που πρέπει να διερευνήσει ο υποψήφιος επιχειρηματίας είναι τι προσωπικά ταλέντα, δεξιότητες και πόρους μπορεί πράγματι να προσφέρει.
Πρέπει να απαντήσει σε θεμελιώδη και κρίσιμα ερωτήματα. Τι θέλω να επιτύχω ακριβώς; Που είμαι πολύτιμος; Τι μπορώ, τι προτίθεμαι να διαθέσω τόσο από άποψη γνώσεων, όσο και από άποψη χρόνου αλλά και οικονομικών πόρων, είτε σε επίπεδο ρευστού είτε σε επίπεδο εγγυήσεων;
Και βέβαια ποιο θα είναι σε κάθε περίπτωση και σε κάθε επιλογή μου το πλάνο Β. Δηλαδή ποιο θα είναι το πλάνο εκείνο, η εναλλακτική λύση, στην περίπτωση που δεν πάνε τα πράγματα όπως προγραμματίσαμε.
Έχω αναφερθεί και παλαιότερα στο γεγονός ότι οι περισσότεροι σοβαροί franchisors δεν εξετάζουν μόνο τις οικονομικές δυνατότητες που έχει ένας υποψήφιος franchisee. Είναι βέβαια η αναγκαία προϋπόθεση αλλά δεν καθορίζει από μόνη της την τελική επιλογή. (δες και εδώ)
Αυτό που αναζητούν ακόμα και σήμερα οι franchisors, που η ανάγκη για ανάπτυξη είναι τόσο κρίσιμη, είναι ανθρώπους οι οποίοι έχουν γνώσεις και εμπειρίες σε τομείς που είναι κρίσιμοι για το συγκεκριμένο κλάδο και ταυτόχρονα διαθέτουν εκείνη τη δέσμευση και την επιχειρηματική οξύνοια που πραγματικά μπορεί να συνεισφέρει συνολικά στην ανάπτυξη του δικτύου τους.
Το franchising είναι ένα ιδιαίτερο μοντέλο επιχειρηματικής συνεργασίας που στηρίζεται στην αμοιβαιότητα προσφοράς, αλλά και απόδοσης και ιδιαίτερα σε αυτή τη φάση απαιτεί ξεκάθαρους ρόλους και πλήρη κατανόηση αυτών.
Για τον υποψήφιο επιχειρηματία είναι σημαντικό ακόμα να έχει ένα ισχυρό επίπεδο αυτογνωσίας και να μπορεί να καταγράψει σε ποιους τομείς η κάθε γνώση του μπορεί να δώσει μια ουσιαστική προστιθέμενη αξία σε κάθε εναλλακτική επιχειρηματική επιλογή του.
Αν έχεις επιλέξει τη σωστή χρονική συγκυρία, έχεις κατανοήσει το επιχειρηματικό περιβάλλον και ταυτόχρονα γνωρίζεις τα ισχυρά και τα αδύναμα σημεία σου, τότε μπορείς πραγματικά να προχωρήσεις σε επιχειρηματική επιλογή που πράγματι ξεκινά με υψηλές πιθανότητες δικαίωσης, επιτυχίας και ανταμοιβής.
Και τέλος, ένα τρίτο επίπεδο καθορισμού κριτηρίων αξιολόγησης είναι τι οικονομικές ανάγκες και τι προτεραιότητες έχει ο υποψήφιος επιχειρηματίας όχι μόνο σαν άτομο, αλλά και σαν οικογένεια. Απαιτείται να απαντήσει δηλαδή ο υποψήφιος τι έχω ανάγκη τώρα και αύριο. Πότε το έχω ανάγκη; Ποιος είναι ο ρόλος της οικογένειας ως παράγοντας που επηρεάζει την όποια επιλογή μου; Και τέλος, για ποιο λόγο το κάνω; Για ποιο λόγο θέλω να ξεκινήσω μια νέα επιχείρηση;
Η απάντηση σε αυτό ειδικά το ερώτημα οδηγεί και σε μια διαφορετική επιλογή. Τα κριτήρια αξιολόγησης διαφοροποιούνται σε σημαντικό βαθμό ανάλογα του αν ξεκινάω μια νέα επιχείρηση ως επένδυση, ή αν επιθυμώ να «αγοράσω μια ατομική ή οικογενειακή θέση εργασίας» και πάλι τελείως διαφορετικά αν θέλω να δημιουργήσω συνέργειες σε σχέση με μια άλλη υφιστάμενη επιχειρηματική δραστηριότητα.
Είναι προφανές λοιπόν ότι η απάντηση και σε αυτό το ερώτημα οδηγεί και σε διαφορετικές επιλογές.
Ουσιαστικά βλέπουμε ότι η επιλογή της όποιας επιχειρηματικής μας κίνησης σε περιόδους κρίσης φαίνεται ότι είναι αρκετά πιο σύνθετη από ποτέ.
Και για αυτό είναι πλέον τόσο απαραίτητη η συστηματική έρευνα, η σχολαστική ανάλυση, η επένδυση σε μια συνεργασία με εξειδικευμένο σύμβουλο.
Η φάση επιλογής είναι βέβαιο ότι είναι η πιο σημαντική και κρίσιμη φάση του όποιου επιχειρηματικού εγχειρήματος.
Και τούτο επιτείνεται γιατί και η εποχή και το νέο επιχειρηματικό πεδίο είναι έντονα ανταγωνιστικό και γιατί για πολλούς δε θα υπάρχει μια δεύτερη ευκαιρία όσο αφορά τη διαθεσιμότητα πόρων.
Ο ρόλος, λοιπόν, της διερεύνησης είναι ιδιαίτερα σημαντικός και είναι προφανής η αναγκαιότητα του ρόλου και της συνεργασίας με εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων, που μπορούν να δουν σφαιρικά και την αγορά, αλλά ταυτόχρονα έχουν και την εμπειρία να αναλύσουν και να κατανοήσουν τις μοναδικές ανάγκες του κάθε υποψηφίου.
Κλείνοντας να υπογραμμίσουμε για άλλη μια φορά την αναγκαιότητα του να ξεπεράσουμε όλοι μαζί αυτή την περίοδο του «μεγάλου λήθαργου», να αρχίσουμε να κατανοούμε ότι τα πράγματα έχουν αλλάξει και θα συνεχίζουν να αλλάζουν και ότι σε αυτό το νέο τοπίο και θα πρέπει να διεκδικήσουμε μια νέα θέση που μας αξίζει και τη δικαιούμαστε.
Και αυτό μπορεί να συμβεί όταν αρχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τη νέα πραγματικότητα και να κάνουμε τις βασικές επιλογές μας, πάντα όμως με συστηματική έρευνα και με υψηλό επίπεδο αυτογνωσίας.
