(Αναδημοσίευση από το Franchise Success τ.9)
To Mystery Shopping – δηλαδή η διαδικασία ελέγχου ενός σημείου πώλησης προϊόντων ή παροχής υπηρεσιών, από έμπειρους και εκπαιδευμένους “μυστικούς πελάτες”- πρωτοεφαρμόσθηκε στην Ελλάδα στα τέλη της δεκαετίας του 80 από πολυεθνικές αλυσίδες που δημιουργούσαν ή αναδιοργάνωναν τα δίκτυα τους.
Βασικοί κλάδοι όπου το Mystery Shopping είχε συστηματική εφαρμογή ήταν τα δίκτυα των αυτοκινητοβιομηχανιών, οι αλυσίδες εστιατορίων ταχείας εστίασης και τα ξενοδοχεία.
Σταδιακά τα τελευταία χρόνια και ελληνικές αλυσίδες άρχισαν να εξετάζουν με ενδιαφέρον τις δυνατότητες που παρέχει το mystery shopping και τους τρόπους με τους οποίους το εργαλείο αυτό μπορεί να βοηθήσει τη βελτίωση τόσο των παρεχόμενων υπηρεσιών όσο και τη γενικότερη εικόνα του δικτύου τους. Αντιλαμβανόμενοι ότι δεν είναι δυνατόν να έχει η διεύθυνση λειτουργίας τον συνεχή έλεγχο όλης της αλυσίδας και να ελέγχει διαρκώς την συμπεριφορά των υπαλλήλων αναθέτουν τον “έλεγχο” σε “έμπειρους” πελάτες.
Μια ισχυρή αλυσίδα, μια ισχυρή Μάρκα-Brand θέτει ως προτεραιότητα α) την παροχή υψηλής προστιθέμενης αξίας προϊόντων και υπηρεσιών, επιδιώκοντας σε πιστότητα του κάθε πελάτη ξεχωριστά και β) υψηλό βαθμό ικανοποίησης προσωπικού και franchisees στοχεύοντας μέσω αυτών να διατηρεί αυτές τις προστιθέμενες αξίες παρ’ όλο τον ανταγωνισμό που υφίσταται.
Το Mystery Shopping δεν είναι ένα εργαλείο παρακολούθησης ή “αστυνόμευσης”.
Είναι μια από τις διαδικασίες που εντάσσονται στην γενικότερη πολιτική ενός δικτύου για βελτίωση παρεχόμενων υπηρεσιών, εκπαίδευση και εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού, μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και για ισχυροποίηση και ανάπτυξη του δικτύου.
Η αποτελεσματικότητα του Mystery Shopping εξαρτάται απόλυτα από ορισμένους σημαντικούς παράγοντες:
- Το Mystery shopping είναι ένα περιοδικά επαναλαμβανόμενο σημείο μιας συνεχούς σπειροειδούς διαδικασίας όπου σε συνδυασμό με άλλα εργαλεία όπως έρευνες ικανοποίησης πελατών, έρευνες ικανοποίησης προσωπικού και franchisees, έρευνες εμπορίου και ανταγωνισμού (retail audit) προσδιορίζονται προβλήματα και ευκαιρίες. Αποτέλεσμα η εύρεση των αιτιών, ο επαναπροσδιορισμός διαδικασιών λειτουργίας και στόχων, ορισμός νέων σημείων ελέγχου, η αναθεώρηση εγχειριδίων και εκπαιδευτικών διαδικασιών. Ακολουθεί η εφαρμογή τους και η επαναξιολόγηση, όπου πάλι η διαδικασία του Mystery Shopping είναι σημαντική και ουσιαστική μια και τα ευρήματα δίδουν το έναυσμα για περαιτέρω βελτίωση και υποστήριξη του δικτύου.
- Η εμπειρία της εταιρείας που διενεργεί το Mystery Shopping είναι καθοριστική για την επιτυχία του προγράμματος. Ενδεικτικά αναφέρουμε ορισμένα σημεία όπως η δυνατότητα εύρεσης ερευνητών οι οποίοι πραγματικά ανταποκρίνονται στο αγοραστικό κοινό του δικτύου και μπορούν να κατανοήσουν το ερωτηματολόγιο και τα σημεία ελέγχου. Όπως επίσης η δημιουργία ειδικού επικοινωνιακού προγράμματος στο δίκτυο με σκοπό την αποδοχή και κατανόηση των στόχων του προγράμματος. Κλειδί της επιτυχίας σε ένα πρόγραμμα mystery shopping είναι η επικοινωνία και η ενημέρωση των στελεχών του συστήματος (περιφερειακών υπεύθυνων λειτουργίας, προσωπικού και franchisees) ότι το πρόγραμμα είναι εργαλείο βελτίωσης, εκπαίδευσης, εξέλιξης και όχι προσωπικού ελέγχου και κριτικής. Αναγκαία και η συσχέτιση με την γενικότερη πολιτική κινήτρων.
Είναι προφανές ότι στο σχεδιασμό και την εφαρμογή διαδικασιών ελέγχου και υποστήριξης, η γνώση των δυναμικών που αναπτύσσονται σ’ ένα δίκτυο franchise αλλά και του λιανεμπορίου είναι καθοριστική.
Το mystery shopping είναι μία δοκιμασμένη μορφή έρευνας η οποία δίνει ποιοτικά στοιχεία για το επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, την απόδοση του εκπαιδευτικού μηχανισμού του δικτύου, τις δυσλειτουργίες σε θέματα υποστήριξης κλπ. Δυστυχώς η απλή συλλογή στοιχείων δεν οδηγεί αναγκαστικά σε βελτιώσεις. Η «εικόνα» ενός δικτύου μπορεί να παρουσιαστεί με τα πιο λεπτομερή γραφήματα, με αναλυτικά συγκριτικά στοιχεία και τις πιο εντυπωσιακές παρουσιάσεις αποτελεσμάτων, αλλά αν δεν έχει προετοιμασθεί έτσι ώστε όλοι οι εμπλεκόμενοι να αποδεχθούν την εγκυρότητα των αποτελεσμάτων που προέρχονται από ένα καλοσχεδιασμένο mystery shopping και να χρησιμοποιούν τις πληροφορίες σαν εργαλεία για να βελτιώσουν την εξυπηρέτηση και την αποτελεσματικότητα του δικτύου, η προσπάθεια πάει χαμένη.
Τα τυπικά στάδια ενός mystery shopping εμφανίζονται σχεδόν ανεξάρτητα από τον τύπο του mystery ή τον κλάδο. Αυτά τα στάδια, ενώ δεν έχουν σχέση με αντικειμενικά στοιχεία ή την ποιότητα της έρευνας, είναι εντυπωσιακά προβλέψιμα. Η πραγματική διάρκεια κάθε φάσης ποικίλει ανάλογα με την προηγούμενη εμπειρία (αν υπάρχει ) της αλυσίδας σε σχέση με το mystery shopping, πόσο καλά το πρόγραμμα παρουσιάζεται στους εμπλεκόμενους, και στα κίνητρα που έχουν δοθεί. Πρωταρχικό ρόλο για την τελική απόδοση αυτής της διαδικασίας είναι η σωστή καθοδήγηση του προγράμματος. Χωρίς την υποστήριξη και τον ενθουσιασμό της διοίκησης, κανένα πρόγραμμα αξιολόγησης εξυπηρέτησης δεν θα είναι αποδοτικό. Οι οργανισμοί θα πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι ένα τέτοιο πρόγραμμα θεσπίζεται με σκοπό να αναδείξει τι κάνει λάθος η διοίκηση στην επιλογή, στην εκπαίδευση, στην υποστήριξη και στα κίνητρα των εργαζομένων και των franchisees – και όχι τι κάνουν αυτοί λάθος. Αν οι υπάλληλοι, τα περιφερειακά στελέχη ή οι franchisees δεν επιτυγχάνουν τις απαιτούμενες αποδόσεις, συνήθως σημαίνει ότι υπάρχουν προβλήματα στις διαδικασίες, στην εκπαίδευση και στο προγραμματισμό.
ΣΤΑΔΙΟ ΠΡΩΤΟ: Αρνητική στάση απέναντι στο mystery shopping
Το πρώτο στάδιο για πολλούς οργανισμούς είναι η άρνηση να δεχτούν τα αποτελέσματα της έρευνας. Πολύ συχνά η διοίκηση ενίσταται ακούγοντας πως ένας από τους υπαλλήλους στο ταμείο δεν αποχαιρέτησε ευγενικά τον πελάτη και διαμαρτύρεται λέγοντας πως αυτό το περαστικό είναι αδύνατον να συμβεί. Μάλιστα επιμένει πως έχει εκπαιδευτεί το προσωπικό του καταστήματος σε τέτοια θέματα και όλοι ανεξαιρέτως αποχαιρετούν. Στη συνέχεια ίσως αναφερθεί στην ήμερα και προσπαθεί να δικαιολογηθεί λέγοντας πως αν η επίσκεψη από τον mystery shopper είχε πραγματοποιηθεί Δευτέρα και όχι Σάββατο τα αποτελέσματα θα ήταν διαφορετικά. Σε αυτό το πρώτο στάδιο υπάρχει έντονη κριτική από τη διοίκηση προς την εταιρεία που έχει αναλάβει την διεξαγωγή της έρευνας και συγκεκριμένα αμφισβητείται το επίπεδο των ανθρώπων που επισκέφτηκαν τα καταστήματα και κατά πόσο είναι αυτοί οι άνθρωποι να κρίνουν τη δουλειά των υπαλλήλων. Όλες αυτές οι αντιδράσεις οφείλονται :
- Σε προηγούμενη εμπειρία από έρευνα mystery η οποία ίσως είχε αποδειχθεί αναξιόπιστη προς τη διοίκηση
- Σε μία δυσκολία αποδοχής της κριτικής που δέχονται τα καταστήματα
- Σε λάθος χρησιμοποίηση των αποτελεσμάτων της έρευνας
- Σε δυσκολία να αναγνωρίσουν τα πιθανά περιστατικά που συμβαίνουν σε κάποιο κατάστημα και τους λόγους που ίσως τα προκάλεσαν, θεωρώντας πως έφταιγε η συγκεκριμένη ημέρα ή ώρα της επίσκεψης .
ΔΕΥΤΕΡΟ ΣΤΑΔΙΟ: Αποδοχή
Για να γίνουν αποδεκτά τα αποτελέσματα της έρευνας συνήθως απαιτείται η επίσκεψη σε ικανό αριθμό καταστημάτων και η συγκέντρωση ενός δείγματος ικανού για να βγουν κάποια συμπεράσματα και να αναδειχθούν κάποιες συμπεριφορές μέσα σε αυτά. Μπορεί να είναι εύκολο για τον υπεύθυνο κάποιου συγκεκριμένου καταστήματος να αρνηθεί κάποιο περιστατικό ή να το δικαιολογήσει λέγοντας πως ίσως έφταιγε η συγκεκριμένη ώρα ή ημέρα της επίσκεψης. Επίσης δεν μπορεί η εταιρεία που εξαγάγει και αναλύει τα ευρήματα της έρευνας να σταθεί σε ένα μεμονωμένο περιστατικό. Η αποδοχή των αποτελεσμάτων από τη διοίκηση είναι το επόμενο βήμα για την αξιοποίηση του εργαλείου και η αναζήτηση αιτιών προκειμένου η εταιρεία να λάβει μέτρα βελτίωσης των σημείων που υστερεί έναντι του ανταγωνισμού ή και ενίσχυσης των σημείων που έχει αδυναμίες ο ανταγωνισμός.
Η αποδοχή επιταχύνεται όταν:
- Η διοίκηση θέσει τους στόχους του προγράμματος και επεκτείνει τη χρησιμότητά τους ως εργαλείο βελτίωσης και όχι ως μέτρο τιμωρίας για τους εργαζομένους.
- Οι υπεύθυνοι των καταστημάτων πρέπει να αναλύουν τα αποτελέσματα και να επικεντρώνονται στις βελτιώσεις που πρέπει να γίνουν μέσα στο κατάστημα ή στην εκπαίδευση των υπαλλήλων τους.
Αφού γίνουν αποδεκτά τα αποτελέσματα της έρευνας και πειστεί η διοίκηση για την χρησιμότητα που μπορεί να έχουν για τη βελτίωση του δικτύου εφαρμόζει λύσεις. Συνήθως οι λύσεις αφορούν αλλαγές που γίνονται μέσα σε συγκεκριμένα καταστήματα που παρατηρήθηκαν ίσως κάποια φαινόμενα ή και σε επίπεδο όλης της αλυσίδας. Αυτό επιτυγχάνεται με συναντήσεις σε επίπεδο προσωπικού μέσα στο κάθε κατάστημα και στη συνέχεια σε επίπεδο αλυσίδας προκειμένου να δοθεί μία συγκεκριμένη γραμμή που πρέπει να ακολουθηθεί για τη βελτίωση της εικόνας όλων των καταστημάτων. Επίσης πρέπει να δίνονται και κίνητρα στους εργαζομένους όταν για παράδειγμα το κατάστημά τους πάρει καλή βαθμολογία σε σχέση με τα υπόλοιπα καταστήματα. Το κατά πόσο εύκολα θα γίνουν αποδεκτά τα αποτελέσματα από τους υπαλλήλους έχει να κάνει με τους υπευθύνους των καταστημάτων και τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουν κάποιες καταστάσεις μέσα στο κατάστημα.
ΤΡΙΤΟ ΣΤΑΔΙΟ : Ανταμοιβή των καλύτερων καταστημάτων
Η επιβράβευση των καλύτερων καταστημάτων δίδει κίνητρο να προσπαθήσουν και οι υπόλοιποι να γίνουν καλύτεροι. Βέβαια τα κίνητρα που θα δοθούν θα πρέπει να μην λειτουργήσουν αρνητικά και ανταγωνιστικά, αλλά να είναι ένας λόγος για περισσότερη προσπάθεια. Επίσης θα πρέπει η διοίκηση να θεσπίσει συγκεκριμένα κριτήρια, να θέτει με σαφήνεια τα σημεία που θέλει να βελτιωθεί και να συγκρίνει με βάση την απόδοση των καταστημάτων σε αυτά. Τέτοια κριτήρια μπορεί να είναι :
- Ικανοποίηση πελάτη
- Διατηρησιμότητα πελατών
- Αύξηση των πωλήσεων
- Καλύτερες παρεχόμενες υπηρεσίες
- Ανάδειξη στελεχών κλπ
ΤΕΤΑΡΤΟ ΣΤΑΔΙΟ: Αφομοίωση
Όταν η εταιρεία ξεκινήσει να δίνει επιβράβευση στα καλύτερα καταστήματα, αμέσως υπάρχει συσχετισμός και με το πρόγραμμα mystery, το οποίο χρησιμοποιείται ως εργαλείο βελτίωσης, εξέλιξης, υποστήριξης αλλά και παροχής κινήτρων. Η εταιρεία, το δίκτυο ως σύνολο δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς αυτό το εργαλείο γιατί έχει γίνει πλέον συνείδηση τόσο στους υπαλλήλους, τους franchisees όσο και στη διοίκηση η χρησιμότητά του και δε θέλουν να επιστρέψουν σε προηγούμενα επίπεδα εξυπηρέτησης και απόδοσης.
