Από ένα μικρό Mediterranean εστιατόριο σε εταιρεία αξίας σχεδόν 10 δισ. δολαρίων: Τι διδάσκει η CAVA για τη στρατηγική ανάπτυξη
Οι περισσότερες συζητήσεις γύρω από την ανάπτυξη αλυσίδων ξεκινούν από το ερώτημα «πώς θα αναπτυχθούμε;». Η περίπτωση της CAVA αποδεικνύει ότι το σωστό ερώτημα είναι διαφορετικό: «ποια στρατηγική θα δημιουργήσει τη μεγαλύτερη αξία;». Η ανάπτυξη δεν αποτελεί στρατηγική. Είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς σωστών στρατηγικών επιλογών. Η πορεία της CAVA, από ένα τοπικό Mediterranean concept σε μία από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες εταιρείες του αμερικανικού fast casual, αποτελεί ένα σύγχρονο επιχειρηματικό case για το πώς η πειθαρχία στη στρατηγική μπορεί να προηγηθεί της κλιμάκωσης και να δημιουργήσει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Οι μεγάλες επιχειρηματικές ιστορίες δεν ξεχωρίζουν επειδή αναπτύχθηκαν γρήγορα. Ξεχωρίζουν επειδή κατάφεραν να αναπτύσσονται χωρίς να χάνουν την ταυτότητα, τη λειτουργική τους αποτελεσματικότητα και την ικανότητά τους να δημιουργούν αξία. Η CAVA αποτελεί ένα από τα πιο χαρακτηριστικά παραδείγματα αυτής της φιλοσοφίας.
Για πολλούς, η CAVA είναι ακόμη μία επιτυχημένη αμερικανική αλυσίδα εστίασης. Στην πραγματικότητα, όμως, αποτελεί ένα ολοκληρωμένο case στρατηγικής ανάπτυξης. Δεν επαναπροσδιόρισε μόνο τον τρόπο με τον οποίο παρουσιάζεται η μεσογειακή κουζίνα στις Ηνωμένες Πολιτείες. Επαναπροσδιόρισε τον τρόπο με τον οποίο δημιουργείται μια εταιρεία υψηλής αξίας σε έναν από τους πιο ανταγωνιστικούς κλάδους της οικονομίας.
Η επιτυχία της δεν βασίστηκε σε μία «έξυπνη ιδέα». Δεν βασίστηκε ούτε σε μια επιθετική πολιτική ανοίγματος καταστημάτων. Βασίστηκε σε μια αλληλουχία πειθαρχημένων στρατηγικών επιλογών, όπου κάθε επόμενο βήμα προετοίμαζε το έδαφος για το επόμενο.
Αυτό είναι και το πρώτο μεγάλο δίδαγμα του συγκεκριμένου case. Η ανάπτυξη δεν αποτελεί αυτοσκοπό. Αποτελεί το φυσικό αποτέλεσμα μιας στρατηγικής που δημιουργεί αξία με συνέπεια και διάρκεια.
Δεν δημιούργησαν ένα ελληνικό concept. Δημιούργησαν μια νέα κατηγορία.
Η πρώτη και ίσως σημαντικότερη στρατηγική επιλογή της CAVA ήταν ότι αρνήθηκε να περιορίσει τον εαυτό της στην εικόνα ενός “ελληνικού εστιατορίου”.
Η εταιρεία αξιοποίησε τη μεσογειακή διατροφή ως πηγή έμπνευσης, όχι ως εμπορικό περιορισμό. Αντί να προσπαθήσει να εξηγήσει στον Αμερικανό καταναλωτή τι είναι η ελληνική κουζίνα, δημιούργησε μια νέα πρόταση αξίας που απαντούσε στις σύγχρονες ανάγκες της αγοράς: φρεσκάδα, ποιότητα, προσωποποίηση, ταχύτητα και καθημερινή κατανάλωση.
Πρόκειται για μια ουσιαστική διαφορά στρατηγικής. Οι περισσότερες επιχειρήσεις ξεκινούν από το προϊόν και στη συνέχεια αναζητούν την αγορά τους. Η CAVA ξεκίνησε από την αγορά και σχεδίασε ένα προϊόν που εξυπηρετούσε συγκεκριμένες καταναλωτικές ανάγκες.
Δεν είναι τυχαίο ότι στις παρουσιάσεις της προς τους επενδυτές αυτοπροσδιορίζεται ως “category-defining Mediterranean fast casual brand”. Η συγκεκριμένη διατύπωση αποκαλύπτει ολόκληρη τη στρατηγική της φιλοσοφία.
Στόχος της δεν ήταν να γίνει η καλύτερη μέσα σε μια υπάρχουσα κατηγορία. Στόχος της ήταν να συμβάλει στη δημιουργία μιας νέας κατηγορίας και να αποκτήσει ηγετική θέση μέσα σε αυτήν.
Η διάκριση αυτή είναι θεμελιώδης. Οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται μέσα σε μια καθιερωμένη κατηγορία συνήθως συγκρίνονται με βάση την τιμή, την τοποθεσία ή τις προσφορές τους. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που διαμορφώνουν μια νέα κατηγορία έχουν τη δυνατότητα να καθορίζουν οι ίδιες τα πρότυπα της αγοράς και να δημιουργούν ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Δεν πούλησαν προϊόν. Δημιούργησαν καθημερινή ζήτηση.
Η δεύτερη στρατηγική επιλογή ήταν εξίσου καθοριστική.
Η CAVA δεν αντιμετώπισε την αγορά ως σύνολο καταναλωτών. Την αντιμετώπισε ως σύνολο περιστάσεων κατανάλωσης.
Αντί να αναρωτηθεί «σε ποιον θα πουλήσουμε;», αναρωτήθηκε «σε ποιες στιγμές της ημέρας μπορούμε να γίνουμε η προτιμώμενη επιλογή;»
Το καθημερινό lunch ενός εργαζομένου, το γρήγορο δείπνο μιας οικογένειας, το γεύμα μετά την άσκηση, η ψηφιακή παραγγελία από το γραφείο ή ένα εύκολο take-away αντιμετωπίστηκαν ως διαφορετικές επιχειρηματικές ευκαιρίες, με κοινό παρονομαστή την ίδια πρόταση αξίας.
Με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία δεν επιδίωξε μόνο να αποκτήσει νέους πελάτες. Επιδίωξε να αυξήσει τη συχνότητα επιλογής του brand. Και αυτή είναι μία από τις σημαντικότερες διαφορές μεταξύ μιας επιτυχημένης αλυσίδας και μιας πραγματικά μεγάλης εταιρείας.
Η πραγματική ανάπτυξη δεν προέρχεται μόνο από την προσέλκυση νέων πελατών. Προέρχεται κυρίως από την ικανότητα ενός brand να μετατρέπεται σε επαναλαμβανόμενη, σχεδόν αυτονόητη επιλογή στην καθημερινότητα του καταναλωτή.
Η CAVA δεν πούλησε απλώς Mediterranean food.
Δημιούργησε μια νέα καθημερινή καταναλωτική συνήθεια γύρω από το Mediterranean fast casual.
Και αυτή ήταν η βάση πάνω στην οποία χτίστηκαν όλες οι επόμενες στρατηγικές επιλογές της.
Η στρατηγική προηγείται πάντα του μοντέλου ανάπτυξης
Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη που κάνουν πολλές αναπτυσσόμενες αλυσίδες είναι ότι ξεκινούν τη συζήτηση από το εργαλείο ανάπτυξης. Αναρωτιούνται αν πρέπει να επιλέξουν franchising, εταιρικά καταστήματα, master franchise ή joint ventures, πριν ακόμη έχουν απαντήσει στο σημαντικότερο ερώτημα: ποια στρατηγική επιδιώκουν να υπηρετήσουν.
Η CAVA ακολούθησε την αντίθετη διαδρομή.
Δεν επέλεξε πρώτα το μοντέλο ανάπτυξης. Πρώτα καθόρισε το επιχειρηματικό μοντέλο που ήθελε να δημιουργήσει και στη συνέχεια επέλεξε το εργαλείο που το εξυπηρετούσε καλύτερα.
Αυτή η διάκριση είναι εξαιρετικά σημαντική.
Στα πρώτα στάδια ανάπτυξης, η διοίκηση θεώρησε ότι η μεγαλύτερη αξία δεν βρισκόταν στην ταχύτητα επέκτασης, αλλά στη δυνατότητα να ελέγχει πλήρως όλους τους κρίσιμους παράγοντες που επηρέαζαν την εμπειρία του πελάτη και την οικονομική απόδοση κάθε καταστήματος.
Η επιλογή των τοποθεσιών.
Η διαμόρφωση του μενού.
Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας.
Η εκπαίδευση του προσωπικού.
Η τεχνολογία.
Η αξιοποίηση των δεδομένων.
Η συνεχής βελτίωση των λειτουργικών διαδικασιών.
Όλα αυτά θεωρήθηκαν στρατηγικά περιουσιακά στοιχεία και όχι απλές λειτουργικές διαδικασίες.
Αυτός είναι και ο λόγος που η CAVA επέλεξε να αναπτυχθεί μέσω company-owned καταστημάτων. Όχι επειδή αυτό αποτελεί διαχρονικά την καλύτερη επιλογή, αλλά επειδή στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή αποτελούσε την καλύτερη επιλογή για το δικό της επιχειρηματικό μοντέλο.
Η συγκεκριμένη απόφαση απαιτούσε σημαντικά περισσότερα κεφάλαια.
Ταυτόχρονα, όμως, προσέφερε κάτι ακόμη σημαντικότερο:
Πλήρη έλεγχο στη δημιουργία και τη συνεχή βελτίωση του επιχειρηματικού συστήματος.
Και αυτό αποδείχθηκε καθοριστικό.
Η CAVA δεν δημιούργησε απλώς μια επιτυχημένη αλυσίδα. Δημιούργησε μια νέα κατηγορία και στη συνέχεια διαμόρφωσε τους κανόνες λειτουργίας της.
Η χρηματοδότηση δεν υποστήριξε την ανάπτυξη. Χρηματοδότησε την ικανότητα ανάπτυξης.
Η επιλογή ενός company-owned μοντέλου προϋποθέτει σημαντική πρόσβαση σε κεφάλαια.
Η CAVA, όμως, αντιμετώπισε τη χρηματοδότηση με διαφορετική λογική από αυτή που συναντάμε συνήθως στον κλάδο.
Οι περισσότεροι επιχειρηματίες αναζητούν κεφάλαια για να ανοίξουν περισσότερα καταστήματα.
Η CAVA αναζήτησε κεφάλαια για να δημιουργήσει έναν οργανισμό ικανό να υποστηρίξει εκατοντάδες καταστήματα.
Η διαφορά είναι τεράστια.
Οι διαδοχικοί γύροι χρηματοδότησης δεν χρησιμοποιήθηκαν αποκλειστικά για νέες επενδύσεις σε καταστήματα.
Χρηματοδότησαν:
- την ανάπτυξη της εφοδιαστικής αλυσίδας,
- την τεχνολογική υποδομή,
- την ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού,
- την οργανωτική δομή,
- τις ομάδες ανάπτυξης ακινήτων,
- τα πληροφοριακά συστήματα,
- τη δημιουργία μιας επεκτάσιμης πλατφόρμας λειτουργίας.
Με άλλα λόγια, η CAVA δεν επένδυσε μόνο στην ανάπτυξη.
Επένδυσε στην ικανότητα να συνεχίσει να αναπτύσσεται χωρίς να χάνει ποιότητα, ταχύτητα και κερδοφορία.
Πρόκειται για μία από τις σημαντικότερες διαφορές ανάμεσα σε μια εταιρεία που μεγαλώνει και σε μια εταιρεία που δημιουργεί διατηρήσιμη αξία.
Unit Economics: η πραγματική οικονομική μηχανή της ανάπτυξης
Πίσω από κάθε μεγάλη αλυσίδα βρίσκεται ένα ακόμη μεγαλύτερο οικονομικό μοντέλο.
Η CAVA δεν αξιολογούσε κάθε νέο κατάστημα ως μία ακόμη προσθήκη στο δίκτυο.
Το αξιολογούσε ως μια αυτόνομη επένδυση, η οποία όφειλε να δημιουργεί υψηλή απόδοση κεφαλαίων και να ενισχύει τη συνολική αξία του οργανισμού.
Αυτή είναι η ουσία των unit economics.
Η εταιρεία δεν επικεντρώθηκε μόνο στην αύξηση των πωλήσεων.
Επιδίωξε να δημιουργήσει ένα μοντέλο στο οποίο κάθε νέα μονάδα θα μπορούσε να παρουσιάζει:
- υψηλό Average Unit Volume,
- ισχυρή λειτουργική κερδοφορία,
- ελεγχόμενο food cost,
- υψηλή παραγωγικότητα προσωπικού,
- γρήγορη εξυπηρέτηση,
- ισχυρή επαναληψιμότητα πελατών και
- προβλέψιμες ταμειακές ροές.
Το σημαντικότερο, όμως, δεν ήταν οι επιμέρους δείκτες.
Ήταν ο τρόπος με τον οποίο συνδέονταν μεταξύ τους.
-
Menu Architecture
Το μενού σχεδιάστηκε ώστε να προσφέρει μεγάλη αντιληπτή ποικιλία, χωρίς αντίστοιχη λειτουργική πολυπλοκότητα.
Τα ίδια βασικά υλικά χρησιμοποιούνται σε πολλούς διαφορετικούς συνδυασμούς.
Το αποτέλεσμα είναι:
- χαμηλότερα αποθέματα,
- καλύτερη αξιοποίηση πρώτων υλών,
- μικρότερες απώλειες,
- υψηλότερη αγοραστική δύναμη,
- απλούστερη εκπαίδευση προσωπικού.
Η πολυπλοκότητα που αντιλαμβάνεται ο πελάτης είναι πολύ μεγαλύτερη από την πραγματική πολυπλοκότητα της λειτουργίας.
-
Throughput και παραγωγικότητα
Η λογική της assembly-line παραγωγής επιτρέπει υψηλή παραγωγικότητα χωρίς να απαιτείται ιδιαίτερα σύνθετη κουζίνα.
Η αξία δημιουργείται μπροστά στον πελάτη.
Η διαδικασία είναι γρήγορη.
Τυποποιημένη.
Επαναλαμβανόμενη.
Και ταυτόχρονα επιτρέπει υψηλό βαθμό προσωποποίησης.
Αυτό αυξάνει τον αριθμό συναλλαγών ανά ώρα, χωρίς αντίστοιχη αύξηση του λειτουργικού κόστους.
-
Premium αξία με fast casual κόστος
Η CAVA κατάφερε να δημιουργήσει ισχυρή αντιληπτή αξία για τον πελάτη, χωρίς να λειτουργεί ως full-service εστιατόριο.
Αυτό σημαίνει ότι μπορούσε να υποστηρίζει υψηλότερη μέση απόδειξη, διατηρώντας παράλληλα πολύ πιο ελεγχόμενη δομή κόστους.
Το premium positioning δεν στηριζόταν στην πολυτέλεια. Στηριζόταν στην ποιότητα, στην εμπειρία και στη συνέπεια.
-
Οικονομίες κλίμακας που ενισχύουν κάθε νέα μονάδα
Εδώ βρίσκεται ίσως το σημαντικότερο στοιχείο του case.
Στις περισσότερες αλυσίδες, η ανάπτυξη αυξάνει σταδιακά την πολυπλοκότητα.
Στην CAVA, η ανάπτυξη ενίσχυε την αποτελεσματικότητα.
Κάθε νέο κατάστημα αξιοποιούσε:
- ισχυρότερο brand,
- καλύτερη αγοραστική δύναμη,
- αποτελεσματικότερη εφοδιαστική αλυσίδα,
- περισσότερα δεδομένα,
- μεγαλύτερη εμπειρία επιλογής τοποθεσιών,
- πιο ώριμα πληροφοριακά συστήματα.
Με άλλα λόγια, κάθε νέα μονάδα δεν επιβάρυνε το σύστημα. Ενίσχυε το σύστημα.
Αυτό είναι το πραγματικό νόημα της λέξης scalability.
Και ίσως το σημαντικότερο επιχειρηματικό δίδαγμα από την πορεία της CAVA.
Η βιώσιμη ανάπτυξη δεν προκύπτει όταν ανοίγουν περισσότερα καταστήματα. Προκύπτει όταν κάθε νέο κατάστημα αυξάνει την αξία όλων των προηγούμενων.
Η εξαγορά της Zoës Kitchen: όταν αγοράζεις χρόνο αντί για καταστήματα
Οι περισσότερες εξαγορές στον χώρο της εστίασης αξιολογούνται με βάση τον αριθμό των καταστημάτων που προσθέτουν σε ένα δίκτυο. Η CAVA προσέγγισε την εξαγορά της Zoës Kitchen με μια εντελώς διαφορετική λογική.
Δεν αγόρασε απλώς μια αλυσίδα. Αγόρασε έναν επιταχυντή ανάπτυξης.
Η συγκεκριμένη συμφωνία δεν είχε ως βασικό στόχο την άμεση αύξηση του κύκλου εργασιών. Ο πραγματικός της στόχος ήταν να επιταχύνει κατά αρκετά χρόνια την αναπτυξιακή πορεία της εταιρείας.
Η Zoës Kitchen διέθετε ήδη ένα εκτεταμένο δίκτυο σε ώριμες εμπορικές αγορές, οργανωμένες λειτουργικές δομές και ένα χαρτοφυλάκιο ακινήτων που είχε δοκιμαστεί στην πράξη. Η CAVA αναγνώρισε ότι η μεγαλύτερη αξία δεν βρισκόταν στο ίδιο το brand της Zoës Kitchen, αλλά στην πλατφόρμα ανάπτυξης που αυτό μπορούσε να προσφέρει.
Η διοίκηση δεν είδε τα καταστήματα ως τελικό προϊόν της εξαγοράς.
Τα είδε ως υποδομή πάνω στην οποία θα μπορούσε να εφαρμόσει ένα ισχυρότερο επιχειρηματικό μοντέλο.
Αυτό αποτελεί μία από τις σημαντικότερες στρατηγικές διαφορές ανάμεσα σε μια χρηματοοικονομική εξαγορά και σε μια εξαγορά δημιουργίας αξίας.
Το πραγματικό περιουσιακό στοιχείο ήταν το real estate
Συχνά αναφέρεται ότι η CAVA απέκτησε εκατοντάδες καταστήματα μέσω της Zoës Kitchen.
Η διατύπωση αυτή είναι σωστή, αλλά δεν αποτυπώνει την πραγματική στρατηγική αξία της συμφωνίας.
Η CAVA δεν αγόρασε κυρίως καταστήματα. Αγόρασε πρόσβαση σε ώριμο real estate.
Απέκτησε:
- επιλεγμένες εμπορικές τοποθεσίες,
- υπογεγραμμένες μακροχρόνιες μισθώσεις,
- δοκιμασμένα trade areas,
- άδειες λειτουργίας,
- έτοιμες εγκαταστάσεις,
- λειτουργικές ομάδες,
- δεδομένα απόδοσης κάθε αγοράς και
- χρόνια εμπειρίας που διαφορετικά θα απαιτούσαν σημαντικό χρόνο και κόστος για να αποκτηθούν.
Αυτή η διάσταση του deal συχνά υποτιμάται.
Στην πραγματικότητα, η επιλογή μιας σωστής τοποθεσίας αποτελεί μία από τις πιο δύσκολες και πιο ακριβές διαδικασίες για κάθε αναπτυσσόμενη αλυσίδα.
Η CAVA, μέσω της εξαγοράς, απέκτησε ένα χαρτοφυλάκιο σημείων που είχε ήδη δοκιμαστεί στην αγορά.
Με μία στρατηγική κίνηση απέκτησε χρόνο, εμπειρία και μειωμένο επενδυτικό ρίσκο.
Η CAVA δεν αγόρασε περισσότερα καταστήματα. Αγόρασε χρόνο, πρόσβαση στην αγορά και τη δυνατότητα να δημιουργήσει μεγαλύτερη αξία πάνω σε υπάρχον real estate.
Τα conversions αποτέλεσαν πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Η μεγαλύτερη αξία της συμφωνίας δεν ήταν η διατήρηση των καταστημάτων της Zoës Kitchen.
Ήταν η μετατροπή τους σε CAVA.
Αυτό αποτελεί μία από τις πιο επιτυχημένες στρατηγικές αξιοποίησης εξαγοράς των τελευταίων ετών στον χώρο της εστίασης.
Αντί να επενδύσει αποκλειστικά σε νέα καταστήματα, η εταιρεία αξιοποίησε υπάρχουσες εγκαταστάσεις, μειώνοντας σημαντικά:
- τον χρόνο ανάπτυξης,
- το κατασκευαστικό κόστος,
- το αδειοδοτικό ρίσκο,
- τον χρόνο εισόδου σε νέες αγορές.
Παράλληλα, οι μετατροπές απέδειξαν ότι το επιχειρηματικό μοντέλο της CAVA μπορούσε να δημιουργήσει μεγαλύτερη οικονομική αξία πάνω στο ίδιο ακίνητο.
Αυτό είναι ίσως το σημαντικότερο στοιχείο του case.
Η αξία δεν δημιουργήθηκε επειδή άλλαξε η τοποθεσία. Δημιουργήθηκε επειδή άλλαξε το επιχειρηματικό μοντέλο που λειτουργούσε μέσα στην ίδια τοποθεσία.
Πρόκειται για μία εξαιρετικά σημαντική στρατηγική διάκριση.
Οι περισσότερες επιχειρήσεις αναζητούν καλύτερα ακίνητα.
Η CAVA απέδειξε ότι πολλές φορές η μεγαλύτερη υπεραξία δημιουργείται όταν αξιοποιείς καλύτερα τα ακίνητα που ήδη διαθέτεις.
Capital Allocation: η πειθαρχία στη διάθεση κεφαλαίων
Η πορεία της CAVA αποδεικνύει ότι η επιτυχία μιας εταιρείας δεν εξαρτάται μόνο από την ικανότητά της να αντλεί κεφάλαια.
Εξαρτάται κυρίως από τον τρόπο με τον οποίο τα κατανέμει.
Η διοίκηση απέφυγε τη λογική της επιθετικής επέκτασης με κάθε κόστος.
Κάθε σημαντική επένδυση αξιολογούνταν με βάση τη συμβολή της στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας.
Η προτεραιότητα δεν ήταν απλώς η αύξηση του αριθμού των καταστημάτων.
Ήταν η ενίσχυση των παραγόντων που θα βελτίωναν συνολικά την απόδοση του οργανισμού.
Για τον λόγο αυτό επενδύθηκαν σημαντικοί πόροι σε:
- τεχνολογία,
- ψηφιακές υποδομές,
- εφοδιαστική αλυσίδα,
- data analytics,
- ανθρώπινο δυναμικό,
- οργανωτικές δομές και
- εξειδικευμένες ομάδες ανάπτυξης.
Η λογική ήταν ξεκάθαρη.
Πρώτα δημιουργείς έναν οργανισμό που μπορεί να διαχειριστεί την ανάπτυξη. Μετά επιταχύνεις την ανάπτυξη.
Πρόκειται για μία φιλοσοφία που διαφοροποιεί τις εταιρείες υψηλής ανάπτυξης από τις εταιρείες υψηλής αξίας.
Digital: από κανάλι πωλήσεων σε στρατηγικό περιουσιακό στοιχείο
Ένα ακόμη στοιχείο που διαφοροποίησε τη CAVA ήταν η προσέγγισή της στην τεχνολογία.
Πολλές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν το digital ως ένα ακόμη κανάλι πωλήσεων.
Η CAVA το αντιμετώπισε ως μηχανισμό δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Οι ψηφιακές παραγγελίες δεν αύξαναν μόνο τις πωλήσεις.
Δημιουργούσαν δεδομένα.
Τα δεδομένα βελτίωναν την κατανόηση της συμπεριφοράς των πελατών.
Η καλύτερη κατανόηση της συμπεριφοράς οδηγούσε σε καλύτερες αποφάσεις.
Και οι καλύτερες αποφάσεις βελτίωναν ακόμη περισσότερο τα unit economics.
Δημιουργήθηκε έτσι ένας συνεχής κύκλος μάθησης και βελτίωσης.
Παράλληλα, το πρόγραμμα loyalty ενίσχυσε σημαντικά τη σχέση με τον πελάτη.
Η εταιρεία δεν απέκτησε μόνο μεγαλύτερη συχνότητα επισκέψεων.
Απέκτησε άμεση πρόσβαση στη γνώση του πελάτη.
Αυτό είναι ίσως το σημαντικότερο στρατηγικό πλεονέκτημα της ψηφιακής εποχής.
Οι ισχυρότερες εταιρείες δεν διαθέτουν απλώς περισσότερους πελάτες. Διαθέτουν βαθύτερη γνώση των πελατών τους.
Η CAVA αξιοποίησε αυτή τη γνώση για να βελτιώνει συνεχώς το προϊόν, την εμπειρία, τις προσφορές, την ανάπτυξη νέων σημείων και τη συνολική απόδοση του επιχειρηματικού της μοντέλου.
Και αυτό αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα.
Η πραγματική κλιμάκωση δεν μετριέται από τον αριθμό των νέων σημείων. Μετριέται από την ικανότητα κάθε νέας μονάδας να ενισχύει την αξία ολόκληρου του δικτύου.
Η IPO: το αποτέλεσμα της στρατηγικής και όχι ο στόχος της
Για πολλές επιχειρήσεις, η εισαγωγή στο χρηματιστήριο αποτελεί τον τελικό προορισμό. Για τη CAVA αποτέλεσε τη φυσική συνέχεια μιας στρατηγικής που είχε ήδη αποδείξει την αποτελεσματικότητά της.
Η δημόσια εγγραφή δεν δημιούργησε την αξία της εταιρείας. Απλώς την αποτύπωσε.
Οι επενδυτές δεν αξιολόγησαν μόνο την ιστορική ανάπτυξη της CAVA. Αξιολόγησαν κυρίως την ικανότητά της να συνεχίσει να αναπτύσσεται με τον ίδιο πειθαρχημένο τρόπο.
Το στοιχείο που ξεχώριζε δεν ήταν ο αριθμός των καταστημάτων.
Δεν ήταν ο κύκλος εργασιών.
Δεν ήταν η δημοφιλία του brand.
Ήταν η προβλεψιμότητα του επιχειρηματικού μοντέλου.
Οι κεφαλαιαγορές αποτιμούν τις εταιρείες που μπορούν να επαναλαμβάνουν την επιτυχία τους. Η CAVA είχε ήδη αποδείξει ότι μπορούσε να επιλέγει σωστές τοποθεσίες, να δημιουργεί ισχυρά unit economics, να ενσωματώνει αποτελεσματικά νέες μονάδες και να βελτιώνει την απόδοση του οργανισμού καθώς αυτός μεγάλωνε.
Με άλλα λόγια, η αγορά δεν επένδυσε μόνο στα αποτελέσματα της CAVA. Επένδυσε στην ικανότητά της να παράγει μελλοντικά αποτελέσματα.
Οι μεγάλες αλυσίδες δεν ανταγωνίζονται μόνο σε προϊόντα ή τιμές. Ανταγωνίζονται στην ποιότητα του επιχειρηματικού τους συστήματος.
Το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ήταν η δυνατότητα συνεχούς βελτίωσης
Πολλές επιχειρήσεις αναπτύσσονται μέχρι το σημείο όπου η πολυπλοκότητα αρχίζει να λειτουργεί εις βάρος τους.
Νέα καταστήματα σημαίνουν περισσότερες διαδικασίες.
Περισσότερο προσωπικό.
Περισσότερους προμηθευτές.
Μεγαλύτερο λειτουργικό κόστος.
Συχνά, η ανάπτυξη μειώνει την αποτελεσματικότητα.
Η CAVA κατάφερε να ακολουθήσει την αντίθετη πορεία.
Όσο μεγάλωνε, τόσο ισχυρότερο γινόταν το επιχειρηματικό της σύστημα.
Η μεγαλύτερη κλίμακα βελτίωνε:
- την αγοραστική δύναμη,
- την αποτελεσματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας,
- την αξιοποίηση των δεδομένων,
- την επιλογή νέων τοποθεσιών,
- την αναγνωρισιμότητα του brand,
- την παραγωγικότητα των ομάδων και
- τη συνολική λειτουργική αποδοτικότητα.
Αυτό είναι το σημείο όπου η ανάπτυξη μετατρέπεται σε διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Δεν μεγαλώνει μόνο το δίκτυο.
Μεγαλώνει η ικανότητα του οργανισμού να δημιουργεί αξία.
Τι σημαίνει το case της CAVA για τις ελληνικές αλυσίδες
Η μεγαλύτερη αξία του συγκεκριμένου case δεν βρίσκεται στο γεγονός ότι η CAVA επέλεξε company-owned ανάπτυξη.
Η ουσία βρίσκεται αλλού.
Η CAVA απέδειξε ότι το μοντέλο ανάπτυξης δεν προηγείται της στρατηγικής. Ακολουθεί τη στρατηγική.
Αυτό αποτελεί ίσως το σημαντικότερο μήνυμα για κάθε ελληνική αλυσίδα που σχεδιάζει το επόμενο βήμα της.
Πριν από οποιαδήποτε απόφαση για franchising, εταιρικά καταστήματα, master franchise ή διεθνή επέκταση, είναι απαραίτητο να έχουν απαντηθεί ορισμένα θεμελιώδη ερωτήματα.
- Ποιο είναι το πραγματικό ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα;
- Είναι επαναλαμβανόμενο και «κλιμακώσιμο»;
- Παράγουν οι μονάδες μας ισχυρά unit economics;
- Μπορεί το επιχειρηματικό μοντέλο να διατηρήσει την ποιότητά του καθώς μεγαλώνει;
- Διαθέτουμε την οργανωτική υποδομή που απαιτεί η επόμενη φάση ανάπτυξης;
Οι επιχειρήσεις που απαντούν πρώτα σε αυτά τα ερωτήματα επιλέγουν στη συνέχεια το κατάλληλο εργαλείο ανάπτυξης.
Οι επιχειρήσεις που ξεκινούν από το εργαλείο, συχνά προσπαθούν αργότερα να προσαρμόσουν τη στρατηγική στις δυνατότητές του.
Και αυτή είναι μία από τις συνηθέστερες αιτίες αποτυχημένης ανάπτυξης.
Οι μεγάλες εταιρείες δεν αναπτύσσονται επειδή μεγαλώνουν. Μεγαλώνουν επειδή, σε κάθε νέο βήμα, δημιουργούν περισσότερη αξία από όση δημιούργησαν στο προηγούμενο.
Τα πέντε στρατηγικά διδάγματα της CAVA
Η πορεία της CAVA προσφέρει πέντε ιδιαίτερα σημαντικά συμπεράσματα για κάθε αναπτυσσόμενη αλυσίδα.
Πρώτον, η δημιουργία μιας νέας κατηγορίας είναι συχνά ισχυρότερη στρατηγική από την προσπάθεια κυριαρχίας σε μια ήδη ώριμη αγορά.
Δεύτερον, η ανάπτυξη δεν ξεκινά από το άνοιγμα νέων καταστημάτων. Ξεκινά από τη δημιουργία ενός επιχειρηματικού μοντέλου που μπορεί να επαναλαμβάνεται με συνέπεια.
Τρίτον, τα ισχυρά unit economics αποτελούν τον σημαντικότερο μηχανισμό χρηματοδότησης της μελλοντικής ανάπτυξης.
Τέταρτον, οι εξαγορές δημιουργούν πραγματική υπεραξία όταν ενισχύουν το επιχειρηματικό μοντέλο και όχι όταν αυξάνουν απλώς το μέγεθος του δικτύου.
Πέμπτον, η κλίμακα αποκτά αξία μόνο όταν συνοδεύεται από μεγαλύτερη οργανωτική αποτελεσματικότητα.
Συμπέρασμα
Η ιστορία της CAVA δεν είναι μια ιστορία γρήγορης ανάπτυξης.
Είναι μια ιστορία στρατηγικής πειθαρχίας.
Η εταιρεία δεν αναζήτησε τον ταχύτερο δρόμο.
Αναζήτησε τον δρόμο που θα δημιουργούσε τη μεγαλύτερη μακροπρόθεσμη αξία.
Δεν ξεκίνησε από το ερώτημα «πώς θα ανοίξουμε περισσότερα καταστήματα;»
Ξεκίνησε από το ερώτημα:
«Πώς θα δημιουργήσουμε ένα επιχειρηματικό μοντέλο που θα γίνεται ισχυρότερο όσο μεγαλώνει;»
Αυτό είναι και το σημαντικότερο δίδαγμα του συγκεκριμένου case.
Η βιώσιμη ανάπτυξη δεν αποτελεί αποτέλεσμα της επιλογής ενός συγκεκριμένου μοντέλου επέκτασης. Αποτελεί αποτέλεσμα της σωστής στρατηγικής, της λειτουργικής πειθαρχίας και της ικανότητας μιας επιχείρησης να δημιουργεί μεγαλύτερη αξία σε κάθε επόμενο στάδιο της εξέλιξής της.
Και ίσως αυτή να είναι η μεγαλύτερη παρακαταθήκη της CAVA για κάθε επιχειρηματία που σχεδιάζει το μέλλον της αλυσίδας του.
Οι μεγάλες εταιρείες δεν αναπτύσσονται επειδή μεγαλώνουν. Μεγαλώνουν επειδή, σε κάθε νέο βήμα, δημιουργούν περισσότερη αξία από όση δημιούργησαν στο προηγούμενο.
Η περίπτωση της CAVA αναδεικνύει ότι δεν υπάρχει ένα καθολικά σωστό μοντέλο ανάπτυξης. Υπάρχει το κατάλληλο μοντέλο για το στάδιο ωρίμανσης, τους στρατηγικούς στόχους και τις δυνατότητες κάθε επιχείρησης. Σε ορισμένες περιπτώσεις η βέλτιστη επιλογή είναι η οργανική ανάπτυξη. Σε άλλες, το franchising. Σε άλλες, οι εξαγορές ή ένα υβριδικό μοντέλο. Η πραγματική πρόκληση δεν είναι η επιλογή του εργαλείου, αλλά η επιλογή της στρατηγικής που θα δημιουργήσει τη μεγαλύτερη διατηρήσιμη αξία.
