Η νέα εποχή που βιώνουμε – η οποία σηματοδοτείται από μια παρατεταμένη περίοδος κρίσης αλλά και συνεχών αλλαγών στο ανταγωνιστικό πεδίο, στα καταναλωτικά πρότυπα κα – έχει επανακαθορίσει και για τα δίκτυα franchise την agenda προτεραιοτήτων τους, έτσι ώστε να διατηρήσουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα και να επανέλθουν σε μια δυναμική ανάπτυξη τους.
Σε πρόσφατη ημερίδα του FRANCHISE SUCCESS αναλύσαμε τους βασικούς άξονες , όπου τα δίκτυα franchise καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τη στρατηγική τους.
- Προσαρμογή του concept στο νέο ανταγωνιστικό πλαίσιο
- Επανακαθορισμός του επιχειρηματικού μοντέλου στα νέα θεμελιώδη μεγέθη που διαμορφώνονται
- Θωράκιση υφιστάμενου δικτύου
- Ανασχεδιασμός της Αλυσίδας Αξίας
- Ένα νέο μοντέλο επικοινωνίας και σχέσεων με τους franchisees στο δίκτυο
- Αναδιοργάνωση των Κεντρικών Υπηρεσιών τους και
- Μια νέα στρατηγική Ανάπτυξης
Ιδιαίτερο ενδιαφέρον και συζητήσεις προκάλεσαν οι παρεμβάσεις στο θέμα της ανάπτυξης όπου οι τέσσερις βασικοί τομείς που τέθηκαν προς συστηματικότερη ανάλυση ήταν οι ακόλουθοι:
- Αναδιάρθρωση Δικτύου – Όροι και Πλαίσιο
- Επαναπροσδιορισμός χωροθέτησης και προτεραιοτήτων –Στόχοι και διαχείριση φάσης μετάβασης
- Πολυκάναλη Ανάπτυξη – Επιχειρησιακά μοντέλα και χρηματοδοτικό πλαίσιο
- Ανάπτυξη και προσαρμογή νέων σημείων πώλησης – Επιχειρηματικές προτάσεις και αλυσίδα αξίας
Είναι προφανές ότι σε μια περίοδο «μεγάλης άπνοιας», χρηματοπιστωτικής ασφυξίας, κατάρρευσης της ζήτησης, εντάσεων και συνεχών αναταράξεων, η θέση ότι υπάρχουν ευκαιρίες ανάπτυξης προκαλεί εύλογα ερωτήματα.
Είναι γεγονός ότι τα παραδοσιακά μοντέλα ανάπτυξης ενός δικτύου δεν ανταποκρίνονται στις σημερινές συνθήκες (και κυρίως στις αυριανές).
Η παρέμβασή μας στηρίζεται σε δύο βασικές παραδοχές.
Α) Η ανάπτυξη ενός δικτύου δεν μπορεί να στηριχθεί αποκλειστικά στη δημιουργία ενός μοντέλου όπου μόνο μέσα από στοχευμένες καμπάνιες περιοδικά, web marketing ή συμμετοχή σε εκθέσεις , περιφερειακές εκδηλώσεις και ημερίδες προσελκύουμε επενδυτές για να παρουσιάσουμε μια «ελκυστική» επιχειρηματική πρόταση, όπου μετά από συζητήσεις «πείθονται» ή «επιλέγονται» να δημιουργήσουν ένα νέο franchise ή να τους παραχωρηθεί ένα από τα υφιστάμενα. Η απουσία χρηματοδοτικών εργαλείων για νέους επιχειρηματίες, το αβέβαιο οικονομικό μέλλον, η αναβλητικότητα και ο σκεπτικισμός των franchisees για την αποδοτικότητα -πλέον- των προτάσεων και την καταλληλότητα της χρονικής περιόδου, αποδεικνύουν ότι τα συμβατικά μοντέλα ανάπτυξης παραμένουν ατελέσφορα και ανεπαρκή.
Β) Η ανάπτυξη δικτύου προϋποθέτει τόσο την εσωτερική αναδιοργάνωσή του σε όλα τα επίπεδα που προαναφέρθηκαν όσο και στην αξιοποίηση του δυναμικού που εμπεριέχει. Η επίτευξη των αναπτυξιακών στόχων προϋποθέτει την προσαρμογή του concept και του επιχειρηματικού μοντέλου, έτσι ώστε να προσαρμοστεί στη μείωση της ζήτησης, τη ραγδαία αλλαγή των καταναλωτικών προτύπων και στο νέο ανταγωνιστικό πεδίο. Επίσης απαιτεί την προσαρμογή των επιχειρησιακών λειτουργιών και την αναδιάρθρωση των κεντρικών υπηρεσιών, με στόχο τόσο τη μετατόπιση πόρων σε υπηρεσίες υψηλότερης προστιθέμενης αξίας, όσο και τη δημιουργία ενός νέου μοντέλου εσωτερικής επικοινωνίας που ευνοεί την εξωστρέφεια, την ανάπτυξη καινοτομιών, την αποτελεσματική διάχυση βέλτιστων πρακτικών και τη δημιουργική συσπείρωση του δικτύου.
Υπό τους όρους αυτούς η ανάπτυξη είναι αποτέλεσμα της δυναμικής που αναπτύσσεται από αυτό καθ’ αυτό το δίκτυο.
Στην πρόσφατη έρευνα που δημοσίευσε το FRANCHISE SUCCESS αναδεικνύεται ότι κύριος μοχλός ανάπτυξης στα δίκτυα franchise ήταν οι υφιστάμενοι franchisees. Τα δίκτυα που ενθαρρύνουν και δρομολογούν πρακτικές Multiunit και Multibrand franchise, refranchising, joint venture σε κλειστές αγορές, συγχρηματοδότηση μετακίνησης σε εμπορικά σημεία, οργανωμένες διαδικασίες επαναπώλησης franchise κ.λπ. αναδεικνύονται σε κινητήριους φορείς ανάπτυξης τουfranchising αλλά και του κλάδου τους.
Ο πλέον κρίσιμος παράγοντας για την επίτευξη των στόχων ανάπτυξης, είναι η εξεύρεση των αναγκαίων πόρων, σε μια περίοδο όπου το τραπεζικό σύστημα όχι μόνο δεν ανταποκρίνεται στα όποια νέα αιτήματα, αλλά επιζητεί πιεστικά τη μείωση των πιστώσεων που είχε χορηγήσει.
Δεν υπάρχει άλλωστε -όπως πάντα- μια και μοναδική απάντηση στο θέμα εξεύρεσης αναγκαίων πόρων.
Συνήθεις πρακτικές είναι:
- Απελευθέρωση πόρων από την εσωτερική αναδιοργάνωση
- Αναδιάρθρωση της Αλυσίδας Αξίας και εμπλοκή στρατηγικών προμηθευτών στην αναπτυξιακή πορεία
- Προσέλκυση επενδυτών από το περιβάλλον των υφιστάμενων franchisees (Στατιστικά αποτελούν το 70% των υποψήφιων franchisees).
- Δημιουργία ειδικών πακέτων και προσφορών για Multiunit franchisees και
- Refranchising (Μετατροπή εταιρικών σημείων σε franchise)
Είναι προφανές ότι ο επανασχεδιασμός του μοντέλου ανάπτυξης και κυρίως η επιτυχής εφαρμογή του είναι μια στρατηγική επιταγή όπου απαιτεί σημαντική προσπάθεια, συνέπεια και κυρίως δέσμευση.
Ιδιαίτερα η επιλογή του refranchising είναι από μόνη της ένα μεγαλόπνοο εγχείρημα με πολλαπλές προκλήσεις που απαιτεί όραμα, στρατηγική, σύστημα, δέσμευση και αποτελεσματικότητα στη διαχείριση των απαιτούμενων αλλαγών.
1.Επιλογές με Ξεκάθαρη Στρατηγική Δέσμευση
Όταν αναφερόμαστε σε ήδη υπάρχοντα εταιρικά καταστήματα είναι αναγκαίο η διοίκηση του δικτύου να είναι ξεκάθαρη όσον αφορά τους στόχους, τα πλαίσια και τους βασικούς άξονες του στρατηγικού σχεδιασμού που προτείνει και στα προσδοκώμενα πλεονεκτήματα που αναμένει πχ από τη μετατροπή των εταιρικών καταστημάτων σε franchise (refranchising) ή από την μεταπώληση σημείων από υφιστάμενους franchisees σε άλλους ή και σε τρίτα σχήματα με συμμετοχή νέων και υφιστάμενων franchisee .
Θα πρέπει να δοθεί μεγάλη σημασία στο ήδη υπάρχον δίκτυο και στην αναπτυξιακή στρατηγική, στις επενδυτικές ευκαιρίες, τα οικονομικά αποτελέσματα, την οργάνωση και τη γενική ανάπτυξη του concept και του επιχειρηματικού μοντέλου.
Η πώληση υφιστάμενων (εταιρικών και franchise) μονάδων σε νέους ικανούς franchisees σε συνδυασμό με το σχεδιασμό των πρότυπων καταστήματος και τη δημιουργία νέων ευκαιριών ανάπτυξης σε νέα σημεία ή νέες εμπορικές ζώνες μπορεί να αποτελέσει μια μοναδική προοπτική ανάπτυξης και ταυτόχρονα διατήρησης και ενίσχυση της αξίας του brand, καθώς και της αξίας του υφισταμένου δικτύου franchise.
Ταυτόχρονα μπορεί να αναδειχθεί σε κρίσιμο παράγοντα χρηματοοικονομικής μόχλευσης που θα επιταχύνει την ενίσχυση και των υπόλοιπων επιχειρησιακών λειτουργιών.
Επίσης, η υποκατάσταση μονάδων franchise χαμηλής απόδοσης βελτιώνει συνολικά την αποδοτικότητα του δικτύου (απελευθερώνοντας σημαντικούς πόρους), ενώ η συστηματική εφαρμογή μιας συγκροτημένης στρατηγικής ανάπτυξης προσελκύει ποιοτικούς franchisees και διασφαλίζει μακροπρόθεσμα υπεραξίες.
Με μια ξεκάθαρη στρατηγική οι διαδικασίες καθίστανται ακόμα πιο εύκολες. Τα ενδιαφέροντα όλων των εμπλεκομένων μερών πρέπει να λαμβάνονται υπόψη. Για παράδειγμα, εάν πρόκειται για μια πολυμετοχική εταιρεία ή μια οικογενειακή επιχείρηση ή ένα δίκτυο με στελέχη με μακρά πορεία και συμβολή σ’αυτό, θα πρέπει η διοίκηση να αναλύσει τη στρατηγική της και τα αναμενόμενα αποτελέσματα με σαφήνεια και πληρότητα, ώστε οι μέτοχοι και τα στελέχη να κατανοήσουν τόσο τις βραχυπρόθεσμες όσο και τις μακροπρόθεσμες μεταβολές στα οικονομικά αποτελέσματα, το στρατηγικό ισολογισμό, αλλά και στα κέρδη και τις ζημίες του κάθε μετόχου. Ταυτόχρονα θα πρέπει να προετοιμάζει εναλλακτικά πλάνα στελέχωσης, ικανά να καθοδηγήσουν αποτελεσματικά και χωρίς κλυδωνισμούς το δίκτυο στη φάση μετάβασης, σε μια συγκυρία με έντονες προκλήσεις και αναταράξεις.
2. Ολοκληρωμένο Πρόγραμμα Επικοινωνίας
Η έγκαιρη, συστηματική και πολυκάναλη επικοινωνία με όλους τους εμπλεκομένους στην εταιρεία -συμπεριλαμβάνοντας μετόχους, προμηθευτές, εργαζόμενους και υφιστάμενους franchisees – είναι απαραίτητο συστατικό για την επιτυχία του εγχειρήματος.
Πιο συγκεκριμένα, η επικοινωνία είναι το κλειδί για να πετύχει η εφαρμογή ενός προγράμματος multiunit ή η μετατροπή των εταιρικών καταστημάτων σε franchise. Κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να κατανοήσει και υιοθετήσει τη στρατηγική, τους λόγους για τους οποίους γίνεται η μετατροπή, πώς εντάσσεται το κάθε επιμέρους στοιχείο στη γενικότερη στρατηγική μετασχηματισμού, πώς θα ευεργετηθεί όχι μόνο η εταιρεία αλλά και ο ίδιος από την πλευρά του και τη θέση του. Όλοι πρέπει να καταλάβουν το στρατηγικό πλάνο, το ρόλο του κάθε εμπλεκόμενου και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας κάθε φάσης καθώς και το πώς θα τους επηρεάσει στη καθημερινότητά τους και παράλληλα θα πρέπει να είναι συνεχώς ενήμεροι για τη διαδικασία ως ενιαίο σύνολο. Η αποσπασματική προσέγγιση εσωκλείει δυνάμεις που ευνοούν την ενίσχυση των αντιστάσεων αλλά και φυγόκεντρες τάσεις.
Ο ρόλος ενός έμπειρου εξειδικευμένου συμβούλου Franchise, ο οποίος θα αναλάβει το σχεδιασμό και το συντονισμό του πλάνου είναι κρίσιμος και απαραίτητος. Στόχος η αποφυγή κλυδωνισμών, η πληρότητα του πλάνου αλλά και η ταχύτητα επιτυχούς εφαρμογής.
Στη φάση υλοποίησης πρέπει να θεσμοθετούνται κανάλια επικοινωνίας όπου συστηματικά να ενημερώνονται και να συμμετέχουν τα μέλη του δικτύου και παράλληλα να αναπροσαρμόζεται τακτικά ο τρόπος επικοινωνίας από μέλος σε μέλος ανάλογα την ομάδα στην οποία ανήκει. Για παράδειγμα, αν η εταιρεία λειτουργεί ήδη κάποια καταστήματα franchise, οι υφιστάμενοι franchisees θα έχουν καίριο ρόλο στη διαδικασία προσέλκυσης νέων franchisees. Θα πρέπει να ζητηθεί η υποστήριξή τους και να δοθούν κίνητρα συμμετοχής τους ή και για πιθανή επέκταση των δραστηριοτήτων τους.
Το να συμπεριληφθούν υφιστάμενοι υπάλληλοι και στελέχη στο σχεδιασμό του νέου στρατηγικού πλάνου ανάπτυξης και στη διαδικασία μετατροπής πχ εταιρικών σε franchise, με συγκεκριμένους ρόλους ή και κίνητρα, θα βοηθήσει στο να αποφευχθούν κλυδωνισμοί και αντιστάσεις εσωτερικά στην επιχείρηση ή στο δίκτυο, αλλά και να εξασφαλιστεί μια μετάβαση χωρίς διαρροές πελατών και πωλήσεων.
Οι υπάλληλοι και τα στελέχη θα πρέπει να είναι συνεχώς και εγκαίρως ενήμεροι για τα σημεία του προγράμματος που θα τους ενδιαφέρουν και επηρεάζουν τη θέση τους στην επιχείρηση. Χρειάζεται να ξέρουν τι συμβαίνει και γιατί. Η διαφάνεια στην επικοινωνία είναι απαραίτητη ώστε να μη μένει περιθώριο για ασάφειες. Πρέπει να δοθεί απάντηση, όσο γίνεται νωρίτερα, στο καίριο ερώτημα: «Θα έχω δουλειά όταν όλο αυτό τελειώσει και ποιος ο ρόλος μου στο δίκτυο;»
Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί και στους υπευθύνους των καταστημάτων και τους περιφερειακούς διευθυντές, οι οποίοι επηρεάζονται από το πρόγραμμα μετατροπής.
Η εταιρεία δε θέλει να χάσει τους καλύτερους παίκτες της, αντίθετα τους θέλει αφοσιωμένους στη αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης και στη αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής στο δίκτυο.
Είναι σημαντικό να αναγνωρίσουν οι ενεργοί υπάλληλοι την ευκαιρία και το θετικό αποτέλεσμα του να παραμείνουν στο δίκτυο (η εμπειρία θέλει τους multi- unit franchisees ή τους νέους Franchisees να προτιμούν τους εν ενεργεία υπαλλήλους των εταιρικών καταστημάτων και να τους παρέχουν ελκυστική ανταμοιβή, ενώ η ύπαρξη έμπειρων στελεχών και η διασφάλιση της ομαλής συνέχειας ενισχύει την αξία μεταπώλησης του σημείου).
Η διοίκηση του δικτύου είναι απαραίτητο να προσφέρει ανταμοιβή ( όχι αποκλειστικά οικονομική) για το γεγονός ότι παρέμειναν οι αποδοτικοί διευθυντές καταστημάτων ή περιφερειακοί στο δίκτυο – παρά την αλλαγή στο μοντέλο ανάπτυξης και λειτουργίας – και να εξασφαλίσει ότι συνεχίζουν να επιτυγχάνουν την ίδια υψηλή απόδοση στο κατάστημα και ότι καθοδηγούν και προσφέρουν παρακίνηση στα υπόλοιπα μέλη (νέα ή παλαιά) της ομάδας.
Η επιτυχής έκβαση του προγράμματος μετατροπής βασίζεται στη δέσμευσή τους. Μια ομάδα σχεδιασμού θα πρέπει να κάνει συχνές συναντήσεις για να συζητάει την κατάσταση και πρόοδο του εγχειρήματος και να ανακεφαλαιώνει το τι πήγε καλά και τι όχι.
Το πώς θα ανταποκριθούν τα μέλη της ομάδας στο μετασχηματισμό του δικτύου ή στη μετατροπή του καταστήματος, στο οποίο εργάζονται, σε franchise μπορεί να επηρεάσει και το brand name της εταιρείας αλλά και την έκβαση συνολικά του προγράμματος.
Μετά το πέρας της κάθε μεταβολής καταστήματος ο franchisor ο σύμβουλος franchise και τα στελέχη που έχουν αναλάβει τη διαδικασία μετασχηματισμού θα πρέπει να συζητήσουν το πώς οι εν ενεργεία υπάλληλοι και στελέχη ενσωματώθηκαν με το νέο management και ποιες ήταν οι προκλήσεις του εγχειρήματος. Μια ανοιχτή επικοινωνιακή πολιτική μέσω ενός μεθοδικού και αναλυτικού σχεδίου εσωτερικών δημοσίων σχέσεων θα διευκολύνει τη ροή της πληροφόρησης σε μια δεδομένη βάση αξιολόγησης και επανατροφοδότησης της διοίκησης. Αντίθετα η άτακτη και μη συστηματική επικοινωνία με τα μέλη του δικτύου, όποια θέση και να κατέχουν, θα οδηγήσει σε λάθος αποτελέσματα.
3. Προγραμματισμός και κατανομή των πόρων
Για την επιτυχή μετατροπή του εταιρικού δικτύου σε franchise (refranchising) ή την υιοθέτηση νέων μοντέλων όπως αυτό του multiunit ή του multibrand, απαιτείται από τον οργανισμό να διαθέτει ένα νέο πλέγμα δεξιοτήτων, ικανοτήτων και πόρων, τα οποία απουσιάζουν από πολλές εταιρείες και δίκτυα.
Σε αυτές τις δεξιότητες συμπεριλαμβάνονται η ικανότητα ολοκληρωμένης προώθησης όχι μόνο του concept ή και της επιχειρηματικής πρότασης αλλά και των υφιστάμενων σημείων που πρόκειται να μετατραπούν σε franchise, η προσέλκυση και αξιολόγηση των κατάλληλων επενδυτών- franchisees, η έγκυρη αποτίμηση της αξίας και της δυναμικής του κάθε σημείου, η αποτίμηση του επιχειρηματικού σχεδίου των αγοραστών, της πιστοληπτικής τους ικανότητας, η ικανότητα στις διαπραγματεύσεις και στη διοίκηση της φάσης μετάβασης, η ανάπτυξη χρηματοοικονομικών εργαλείων κα. Πριν ξεκινήσει η μερική ή ολική αναδιάρθρωση του δικτύου, η εταιρεία πρέπει να αξιολογήσει τις δεξιότητες και τους πόρους που διαθέτει, να πιστοποιήσει την επάρκεια τους και να εξακριβώσει τις ελλείψεις και τους τομείς στους οποίους θα χρειαστεί εξειδικευμένη εξωτερική βοήθεια.
Στη φάση μετασχηματισμού του δικτύου θα πρέπει να υπάρχει επάρκεια σε πόρους. Σε πρώτη φάση, θα πρέπει να συλλεχθεί η κατάλληλη πληροφόρηση και πολλά από τα επι μέρους θέματα του προγράμματος να έχουν υλοποιηθεί πριν καν το πρόγραμμα ξεκινήσει, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών αναφορών για το κάθε κατάστημα, της αποτίμησης της επιχείρησης, του προτεινόμενου επιχειρηματικού μοντέλου των καταστημάτων και τα αναπτυξιακά πλάνα κάθε περιοχής καθώς και ένα πακέτο από συγκεκριμένα πληροφοριακά έγγραφα τα οποία θα παραλάβουν οι υποψήφιοι κατά τη διαδικασία ενημέρωσης και διαπραγμάτευσης.
Ιδιαίτερα στη περίπτωση μετατροπής εταιρικού σε franchise, η εκ των προτέρων συναίνεση του ιδιοκτήτη για εκμίσθωση είναι απαραίτητη και ίσως χρειαστεί να έχουν προδιαγραφεί οι όποιοι επιπρόσθετοι όροι ανανέωσης ή και εγγυήσεων.
Επίσης, οι εγκαταστάσεις και ο εξοπλισμός πρέπει να ελεγχθούν, τα πληροφοριακά συστήματα θα πρέπει να αλλαχθούν, οι υπάλληλοι να μετακινηθούν και οι νέοι franchisees θα πρέπει να εκπαιδευθούν και να ξεκινήσουν. Όλα αυτά είναι αναπόσπαστο μέρος για τη μετατροπή του δικτύου και απαιτείται ιδιαίτερα επιμελής και αναλυτική διαχείριση της φάσης μετάβασης για να επιτευχθεί τελικά το προσδοκώμενο αποτέλεσμα.
Η ομάδα διαχείρισης της μετάβασης θα πρέπει να καθοδηγείται από ένα σύμβουλο που έχει καταρτίσει αναλυτικό σχέδιο με καθαρές διαδικασίες, με σαφείς οδηγίες, με πλήρη τεκμηρίωση, συμπεριλαμβάνοντας κατευθυντήριους οδηγούς και συμφωνίες – πλαίσια για όλα τα επιμέρους σημεία, να καθορίζει με ακρίβεια ρόλους και ευθύνες των εμπλεκομένων, συγκεκριμένα έγγραφα, λίστες ενδιάμεσων και τελικών ελέγχων για κάθε λειτουργία και διαδικασία ώστε να μην παρουσιαστούν κενά ή γκρίζες ζώνες κατά την εκτέλεση του προγράμματος.
Η ύπαρξη ενός έμπειρου συμβούλου franchise όπου θα έχει την πλήρη ευθύνη και τον συντονισμό, αλλά ταυτόχρονα και θα διαθέτει και τις απαραίτητες εξουσιοδοτήσεις είναι απόλυτα κρίσιμη για την έγκαιρη και αποδοτική ολοκλήρωση του έργου. Η ομάδα πρέπει να είναι προετοιμασμένη για μαραθώνιο και όχι για αγώνα ταχύτητας. Οι πόροι πρέπει να κατανεμηθούν σωστά έτσι ώστε να διασφαλιστεί μια συστηματική, πλήρης επίβλεψη και διαχείριση για το εγχείρημα.
4. Ρεαλιστική αποτίμηση και χρηματοοικονομικά εργαλεία
Αυτό που πρέπει επίσης να γίνει είναι να επιλεγούν υποψήφιοι οι οποίοι διαθέτουν και το κατάλληλο επιχειρηματικό προφίλ αλλά και την απαιτούμενη οικονομική επιφάνεια.
Στη περίπτωση μεταπώλησης υφιστάμενων σημείων , το κλειδί της επιτυχίας του προγράμματος είναι να ευθυγραμμιστεί η διαδικασία προσέλκυσης, επιλογής υποψηφίων με την στρατηγική αποτίμησης των εταιρικών μονάδων που πρέπει να πωληθούν.
Είναι κρίσιμο να έχει επιλεγεί ένα στέρεο και τεκμηριωμένο μοντέλο οικονομικής αποτίμησης, επενδυτικού σχεδίου και νομικού πλαισίου, το οποίο θα μεγιστοποιήσει την αξία της εταιρείας και θα ανταποκρίνεται στους στόχους των μελλοντικών αγοραστών ενώ ταυτόχρονα θα διασφαλίζει την υποστήριξη των χρηματοπιστωτικών οργανισμών που θα εμπλακούν στο έργο.
Ιδιαίτερα στη δύσκολη αυτή περίοδο αρνητικής πιστωτικής επέκτασης, η ευθυγράμμιση των τριών αυτών παραγόντων αποτελεί απαιτητική αλλά και κρίσιμη πρόκληση.
Το επίπεδο μόχλευσης και διαχείρισης κινδύνου εξαρτάται από το κλάδο, την χρηματοοικονομική θέση της εταιρείας, την οικονομική επιφάνεια των υποψηφίων που θα επιλεγούν και κυρίως τη συγκυρία.
Στη περίπτωση refranchising, το πλαίσιο συμφωνίας που θα καθορίζει τις αρχικές καταβολές, το ύψος των royalties, το χρηματοδοτικό μοντέλο σε συνδυασμό με τις υφιστάμενες και αναμενόμενες χρηματοροές, θα πρέπει να συγκροτεί ένα αμοιβαία επωφελές και ελκυστικό μίγμα αποδόσεων και ανάληψης κινδύνων.
Η εταιρεία θα πρέπει να στηρίζει την αποτίμησή της όχι μόνο στο κόστος της επένδυσης που είχε πραγματοποιήσει, αλλά στις αναμενόμενες θετικές (ή μη) χρηματικές ροές καθώς και στα άμεσα ή έμμεσα κόστη ή οφέλη που δημιουργούνται σε κεντρικό επίπεδο στην εταιρεία.
Είναι προφανές ότι αν η αποτίμηση είναι σύμφωνη με τις παραπάνω αρχές και ταυτόχρονα ανταγωνιστική από άλλες εναλλακτικές προτάσεις στην αγορά, διασφαλίζει την προσέλκυση ευρύτερου αριθμού κατάλληλων υποψηφίων, εξοικονομεί πολύτιμο χρόνο στη φάση των διαπραγματεύσεων και αυξάνει τις πιθανότητες θετικής κατάληξης των συζητήσεων, προς όφελος του συνολικού πλάνου και της ενδυνάμωσης της αξιοπιστίας του δικτύου και της εταιρείας.
Η ύπαρξη ενός τεκμηριωμένου επιχειρηματικού σχεδίου, που στηρίζεται σε αξιόπιστα ιστορικά στοιχεία και προφανείς παραδοχές, καθώς και μια αποτίμηση στηριγμένη σε ξεκάθαρες και αποδεκτές μεθόδους, διευκολύνει τόσο την ολοκλήρωση της συμφωνίας όσο και την πρόσβαση των υποψηφίων σε χρηματοδοτικούς οργανισμούς.
Ο παράγοντας αυτός είναι ιδιαίτερα κρίσιμος σ’ αυτή την τόσο δύσκολη περίοδο, όπου η πρόσβαση σε χρηματοδότηση είναι σχεδόν αδύνατη και γι’αυτό η εταιρεία πρέπει να έχει δημιουργήσει εκ των προτέρων ένα πλαίσιο συνεργασίας με χρηματοτραπεζικό οργανισμό, που να διευκολύνει την χρηματοδότηση του εγχειρήματος, υπό την προϋπόθεση ότι πληρούνται συγκεκριμένοι χρηματοοικονομικοί δείκτες και όροι καλύψεων ή και επιμερισμού κινδύνων.
Σε ανάλογο έργο που πρόσφατα αναλάβαμε, η τράπεζα ανέλαβε τη χρηματοδότηση του έργου έχοντας ως βασικό κίνητρο την διασπορά των κινδύνων που είχε αναλάβει, μια και ελάμβανε και νέα καλύμματα από τους franchisees αλλά και ένα μικρό μέρος των αρχικών καταβολών τους έναντι των δανείων του franchisor, που και αυτός με τον τρόπο αυτό βελτίωσε τους δείκτες δανειακής του επιβάρυνσης αλλά και τη ρευστότητά του μέσω αναχρηματοδότησης των υποχρεώσεων του και της ρευστοποίησης περιουσιακών στοιχείων που ως εταιρικά σημεία είχαν μικρή συνεισφορά στην συνολική ρευστότητα και αποδοτικότητα.
Το να μετατραπεί σε ένα δίκτυο ένα εταιρικό κατάστημα σε franchise δεν είναι μια διαδικασία που όταν πραγματοποιηθεί έχει κλείσει και ο κύκλος της. Το αντίθετο! Μόλις και αρχίζει. Είναι απλά η αρχή μιας μακροπρόθεσμης σχέσης με νέους franchisees που οδηγεί σε ένα αμοιβαία επωφελές αποτέλεσμα.
5. Refranchising: Μακροπρόθεσμη δυναμική για το δίκτυο αλλά και την εταιρεία
Μια ευρεία και κυρίως επιτυχής μετατροπή εταιρικών σημείων σε franchise σε συνδυασμό με την αναδιάρθρωση συνολικά του δικτύου σε περιόδους κρίσης μπορεί να αποφέρει πολλά θετικά αποτελέσματα και να ωφελήσει μακροχρόνια την εταιρεία. Θα ενδυναμώσει συνολικά τις ικανότητες αλλά και την αποδοτικότητα της εταιρείας και θα βελτιώσει την επιχειρηματική πρόταση συνεργασίας καθώς τα franchise σημεία θα γίνονται όλο και περισσότερα, προσελκύοντας νέους franchisees με πολύτιμες εμπειρίες, δεξιότητες και ικανότητες . Η ίδια η κρίση απελευθερώνει δυνάμεις που τα δίκτυα πρέπει να αξιοποιήσουν. Η μετατροπή εταιρικών καταστημάτων σε franchise προσφέρει επίσης μια μεγάλη ευκαιρία για προσέλκυση και ανάδειξη νέων στελεχών οι οποίοι θα συνεισφέρουν νέες δεξιότητες και ταλέντα στην αλυσίδα και θα ισχυροποιήσουν το σύστημα franchise.
Ταυτόχρονα η ηγεσία , η διοικητική ομάδα του δικτύου θα πρέπει να ρίξει μια βαθύτερη ματιά στον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζεται και διοικεί την επιχείρηση και το δίκτυο και να υιοθετήσει το ρόλο του “προπονητή” και όχι του “παίκτη” απελευθερώνοντας πολύτιμους πόρους προς όφελος του δικτύου συνολικά. Και ταυτόχρονα να αναδιατάξει τους πόρους της εταιρείας και να αναπτύξει νέες δεξιότητες , να ενδυναμώνει συστήματα και διαδικασίες σε αποκεντρωμένες δράσεις υψηλής προστιθέμενης αξίας προς τον πελάτη, ενθαρρύνοντας την συμμετοχή των franchisees , την καινοτομία, την ευελιξία αλλά και την δέσμευση και την ευθυγράμμιση στο σύστημα.
Τούτο αποτελεί μια μοναδική ευκαιρία για να ενδυναμωθεί το σύστημα franchise της εταιρείας και κυρίως να ενισχυθούν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του δικτύου. Αυτό που χρειάζεται είναι να εκτιμηθούν οι πόροι και η εταιρική κουλτούρα που απαιτεί η νέα οργάνωση, να αξιολογηθεί η υπάρχουσα ομάδα διοίκησης και να επιβεβαιωθεί ότι οι διαθέσιμοι πόροι επαρκούν και είναι σωστά κατανεμημένοι.
Σε μια περίοδο κρίσης, η αναδιάρθρωση και η αναπροσαρμογή ενός δικτύου είναι μια μοναδική πρόκληση. Η μετακίνηση ή και το κλείσιμο σημείων, η υποκατάσταση franchisees, η πώληση εταιρικών καταστημάτων σε νέους franchisees, η προσέλκυση νέων multiunit franchisees, οι στρατηγικές συμμαχίες με developers ή με άλλες συμπληρωματικές αλυσίδες για δημιουργία multibrand concept είναι μερικές από τις κινήσεις που αξιολογούνται και εφαρμόζονται. Σ’ αυτή τη διαδικασία οι νέοι franchisees θα εμπλουτίσουν με μια νέα δυναμική πνοή στην εταιρεία, με νέες προοπτικές και νέους τρόπους για μεγιστοποίηση της απόδοσης του brand και ίσως συνεισφέρουν βέλτιστες πρακτικές από άλλα συστήματα και οργανισμούς .
H ύπαρξη συμβούλων franchise διασφαλίζει την ενίσχυση του οργανισμού με τεχνογνωσία, ενδυναμώνει την αποτελεσματικότητα του, ενώ ταυτόχρονα μειώνει τα σταθερά κόστη στη φάση μετάβασης. Ταυτόχρονα η εταιρεία μετά την ολοκλήρωση της φάσης αναδιάρθρωσης του δικτύου θα αποκτήσει μια νέα ενθουσιώδη, με υψηλή παρακίνηση και δέσμευση ομάδα και ανθρώπινο δυναμικό που θα διαθέτει και το πάθος και τα κίνητρα να οδηγήσει την εταιρεία στην υπέρβαση της κρίσης και επιτυχία.
