Η οικονομική κρίση τα τελευταία δύο χρόνια και η αναμενόμενη επιδείνωση καθιστά πιο αναγκαίο από ποτέ οι franchisees να ελέγχουν αποτελεσματικά την κερδοφορία αλλά και την ρευστότητα των επιχειρήσεών τους και κυρίως τους εκείνους τους παράγοντες και τις κινητήριες δυνάμεις που τις καθορίζουν.
Απαιτείται συνεχής έλεγχος, καθημερινή ενασχόληση, σχολαστική ανάλυση όλων των κρίσιμων δεικτών, τόσο αυτών που καταγράφουν απολογιστικά τα αποτελέσματα της επιχείρησης, όσο και αυτών που λειτουργούν ως τροχιοδεικτικά των επερχόμενων αποτελεσμάτων και σηματοδοτούν τη δυναμική της επιχείρησης.
Ο ρόλος των franchisors είναι ιδιαίτερα κρίσιμος σε αυτή τη εποχή των συνεχών αλλαγών, της συρρίκνωσης της ζήτησης, της έντασης και της αναδιάταξης του ανταγωνιστικού πεδίου, της ριζικής διαφοροποίησης των καταναλωτικών προτύπων, της αμφισβήτησης υφιστάμενων επιχειρηματικών μοντέλων και των συνεχώς ογκούμενων προβλημάτων ρευστότητας και επισφαλειών.
Μια ζοφερή εικόνα που θέτει υπό αναθεώρηση τις θεμελιώδεις παραδοχές κάθε επιχειρηματικής οντότητας και μοντέλου συνεργασίας.
Η λύση δε βρίσκεται απλά σε γενικόλογες γενικεύσεις για το πώς να αυξάνονται απλά οι πωλήσεις και πως να ξοδεύονται λιγότερα χρήματα. Δυστυχώς και στο χώρο του franchising έχουμε υπερπληθωρισμό τέτοιων απλοϊκών προσεγγίσεων, που δεν κατανοούν ότι δεν είναι εφικτή ούτε η άνοδος των πωλήσεων με τις παλιές συνταγές σε μια αγορά που αλλάζει ριζικά, ούτε η συνεχής -πέρα από κάποιο όριο- μείωση του κόστους λειτουργίας, αν δεν αλλάξουν θεμελιώδεις παραδοχές ενός concept, ενός επιχειρηματικού μοντέλου ή ενός συστήματος franchise!
Η πραγματικότητα είναι πολύ πιο σύνθετη. Είχαμε αναφερθεί σε παλαιότερο άρθρο μας – Franchising: Προκλήσεις και Λύσεις – σε μια σειρά δράσεων που πρέπει να αναληφθούν:
Οι οργανωμένοι franchisors θα πρέπει να επανεξετάσουν συνολικά τη στρατηγική τους σε σχέση με το ανταγωνιστικό πεδίο, να αναλύσουν το στρατηγικό ισολογισμό της επιχείρησής τους και του δικτύου δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στα οικονομικά τους, να επανεξετάσουν τη στρατηγική ανάπτυξης, τα συστήματα, τις διαδικασίες και τα δίκτυα υποστήριξης και επικοινωνίας, καθώς επίσης και τις ανάγκες, το επιχειρηματικό προφίλ, την προσωπικότητα των franchisees και τις ιδιαιτερότητες του δικτύου franchise τους.
Είναι προφανές ότι όταν υπεισέρχονται τόσες διαφορετικές μεταβλητές δεν υπάρχουν μοναδικές λύσεις.
Ποτέ δεν υπήρχαν άλλωστε!
Πάντα υποστηρίζαμε ότι κάθε επιχείρηση, κάθε δίκτυο, κάθε σύστημα franchise έχει τις δικές του ιδιαιτερότητες και χαρακτηριστικά και κάθε λύση εμπεριέχει ένα μοναδικό αποτύπωμα ( και εδώ: 2009 ένα έτος προκλήσεων)
Το παρόν άρθρο εμπεριέχει κάποιες στρατηγικές και συμβουλές για το πως θα επιτευχθεί η έγκαιρη πρόβλεψη προκλήσεων και η αποτελεσματική διαχείριση οικονομικών προβλημάτων, ώστε οι franchisees να μην αντιμετωπίσουν αρνητικά αποτελέσματα, που θα θέτουν σε κίνδυνο συνολικά την βιωσιμότητα τη επιχείρησης και του δικτύου.
ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΚΑΙ ΠΡΟΕΙΔΟΠΟΗΤΙΚΑ ΣΗΜΑΔΙΑ
Υπάρχουν πολλοί κίνδυνοι και πολλά προειδοποιητικά σημάδια που υποδεικνύουν ότι η επιχείρηση ενός franchisee έχει φθίνουσα πορεία. Αναγνωρίζοντας τα, ένας franchisor (και φυσικά οι περιφερειακοί διευθυντές) μπορούν να παρέμβουν έγκαιρα, πριν η κατάσταση γίνει πολύ πιο σοβαρή και κυρίως μη διαχειρίσιμη: ενδεικτικά σημάδια, οι καθυστερήσεις στην πληρωμή αμοιβών, δικαιωμάτων, υποχρεώσεων προς δημόσιο και ασφαλιστικούς οργανισμούς , λογαριασμών προμηθευτών κλπ.
Σε δύσκολους καιρούς όπως οι σημερινοί, οι franchisors πρέπει να παρακολουθούν συστηματικά τις οικονομικές καταστάσεις των franchisees, τη ρευστότητά τους, την τήρηση των υποχρεώσεών τους, την τήρηση των όρων πίστωσης και να προχωρούν άμεσα σε λήψη διορθωτικών μέτρων, όχι μόνο διαχειριστικού ή ταμειακού χαρακτήρα, αλλά και ενδεχομένως ριζικής αναδιάρθρωσης.
Η τακτική αρκετών franchisors να παρακολουθούν συστηματικά μόνο τις καταβολές έναντι των royalties, της διαφημιστικής συνεισφοράς ή ενδεχομένως και προς τους εγκεκριμένους προμηθευτές, εκλαμβάνοντας τα θέματα πάντα ως διαχειρίσιμα ταμειακού χαρακτήρα, είναι τουλάχιστον στρουθοκαμηλική.
Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις ελέγχου και υποστήριξης ενός δικτύου αποδεικνύονται τουλάχιστον ανεπαρκείς. Είναι αναγκαία, περισσότερο από ποτέ η ενδελεχής ανάλυση των στοιχείων του δικτύου, η συγκριτική παρακολούθηση, η άμεση παρέμβαση του franchisor, η ανάδειξη βέλτιστων πρακτικών, η ενεργοποίηση και αξιοποίηση όλων των πόρων, η ταχύτητα επικοινωνίας και κινητοποίησης του δικτύου σε νέες πολιτικές, η ευελιξία προσαρμογής.
Φυσικά και υπάρχουν δυσκολίες στη συστηματική παρακολούθηση και έλεγχο ενός δικτύου. Ιδιαίτερα όταν για την αποτελεσματική υλοποίησή τους, απαιτούνται αναλυτικά στοιχεία όλων των σημείων του δικτύου. Και η συλλογή τους δεν πρέπει να τεθεί ή να εκληφθεί ως θέμα “ενεργοποίησης του συμβατικού δικαιώματος” των franchisors να ελέγχουν οικονομικές καταστάσεις των franchisees!
Η συλλογή στοιχείων, η ανάλυσή τους, η αξιολόγηση ποιοτικών δεικτών π.χ. εξυπηρέτησης, ποιότητας, ευθυγράμμισης κ.λπ. δεν πρέπει να εκληφθούν ως διαδικασία ελέγχου και καταλογισμού ευθυνών, αλλά ως συστατικό στοιχείο ενός μόνιμου μηχανισμού βελτιστοποίησης και εξέλιξης, μιας διαδικασίας που οδηγεί στην ενίσχυση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων καθώς και στην υπέρβαση της κρίσης.
Είναι προφανής λοιπόν, η αναγκαιότητα της οικοδόμησης ενός κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης, η δημιουργία και η ενδυνάμωση μιας ενιαίας κουλτούρας, η κοινή επιχειρηματική αντίληψη και κατανόηση των βασικών παραδοχών, των θεμελιωδών μεγεθών και των κινητήριων δυνάμεων του επιχειρηματικού μοντέλου συνεργασίας και συνολικά του συστήματος Franchise.
Η αδυναμία ενός franchisee να παραμείνει συνεπής στις οικονομικές υποχρεώσεις του, αν δεν ελεγχθεί έγκαιρα και ουσιαστικά, οδηγεί σε φυγόκεντρες τάσεις και ανεξέλεγκτες καταστάσεις, που η αποσπασματική και αναποτελεσματική παρέμβαση των franchisors επιτείνει!
Σε μια εποχή που η κρίση εντείνεται συνεχώς, η ανάκαμψη δεν είναι ορατή, η κερδοφορία και η ρευστότητα συρρικνώνεται και το ανταγωνιστικό πεδίο μεταβάλλεται, το πώς και πού θα αναζητήσει λύσεις ένας franchisee ως επιχειρηματίας αλλά και ως οικογένεια δεν είναι δεδομένο!
Η επιλογή εξεύρεσης λύσης, μέσα από το δίκτυο ή και εκτός, είναι θέμα που εξαρτάται από το επίπεδο ενσυνείδητης ένταξης, το κλίμα που επικρατεί στο δίκτυο και την ύπαρξη κοινής, κατανοητής, αποδεκτής στρατηγικής υπέρβασης της κρίσης.
Στη συντριπτική πλειονότητά τους οι επιχειρήσεις την Ελλάδα (και τα franchise) τα δύο τελευταία χρόνια βιώνουμε σωρευτικά τη μείωση των πωλήσεων (από 15% έως και 50% π.χ. στην ένδυση ή στα έπιπλα ή στις κατασκευές κ.λπ.), τη μείωση του ποσοστού κέρδους λόγω των συνεχών εκπτώσεων και προσφορών, αλλά και από την απορρόφηση των αλλεπάλληλων αυξήσεων του ΦΠΑ, την αύξηση της φορολογίας και του κόστους δανεισμού, την αύξηση των ανελαστικών λειτουργικών δαπανών κοκ.
Οι franchisees μέσα σε ένα ασφυκτικό κλοιό πιέσεων, πρέπει να νοιώθουν ότι η λύση είναι μέσα από το δίκτυο και η προσωπική επιβίωση και ευημερία προϋποθέτει την ενδυνάμωση του συστήματος franchise και του franchisor. “Ευτυχισμένος ο ηγεμόνας που κάνει τους υπηκόους του όχι να τον φοβούνται, μα να φοβούνται μήπως αυτός πάθει τίποτε κακό. (Όμηρος)”
Δείκτες απόδοσης: Παρακολούθηση και Λήψη Μέτρων
Tα KPI’s (Key Performance Indicator’s) είναι οι ποσοτικοί και ποιοτικοί δείκτες που έχουν επιλεγεί σε ένα δίκτυο για την παρακολούθηση της τρέχουσας απόδοσης και της μελλοντικής οικονομικής ευρωστίας μιας επιχείρησης, αλλά και του δικτύου.
Ενδεικτικά σε ένα δίκτυο εστίασης συνεκτιμώνται μια σειρά δείκτες όπως πωλήσεις, επισκεψιμότητα, μέση απόδειξη ανά συναλλαγή, τεμάχια ανά συναλλαγή, μέση απόδειξη ανά πελάτη, κόστος υλικών, ή εργασίας, ή αναλωσίμων, ή φύρας, ή αναλισκόμενης ενέργειας ως ποσοστό επί των πωλήσεων, πωλήσεις ανά κατηγορία, πωλήσεις ανά ανθρωποώρα, ταχύτητα εξυπηρέτησης, μέσος χρόνος παράδοσης, επαναληψιμότητα πελατών, δείκτες ρευστότητας και κερδοφορίας κοκ, καθώς επίσης και ποιοτικοί δείκτες μέσα από θεσμοθετημένες έρευνες ικανοποίησης πελατών ή μυστικού επισκέπτη διασταυρούμενοι με τις αναφορές των area managers. Οι οργανωμένοι και συστηματικοί franchisors παρακολουθούν τους δείκτες των franchisees τους σε τακτές χρονικά περιόδους, αναλύουν τις τάσεις ανά σημείο, συγκριτικά ανά κατηγορία καταστημάτων, σε γεωγραφική περιφέρεια, ανά ζώνη ευθύνης περιφερειακού συμβούλου υποστήριξης κλπ. Επίσης αντιπαραθέτουν τα ευρήματα και τους δείκτες τους, με αντίστοιχους του ανταγωνισμού.
Τα κρίσιμα στοιχεία στη διαδικασία αυτή είναι:
- Η ανάλυση να οδηγεί σε ουσιαστικά και ιεραρχημένα συμπεράσματα που οδηγούν σε δράσεις.
Τα στοιχεία και οι δράσεις να υιοθετούνται και να ενεργοποιούν το σύνολο του δικτύου και κυρίως τους franchisees. Ας θυμηθούμε τη ρήση του Warren Bennis : “Οι ικανοί ηγέτες κάνουν τους ανθρώπους να πιστεύουν ότι είναι στην καρδιά των γεγονότων, όχι στην περιφέρεια.”
Και είναι πράγματι τραγικό, όταν ένας franchisee με έντονα προβλήματα εμφανίζεται απρόθυμος – αν όχι απόλυτα αρνητικός- να κοινοποιήσει οικονομικά στοιχεία ή αναφορές, λόγω κόπωσης, αποδιοργάνωσης, ανεπάρκειας, ενοχών, επιφυλακτικότητας για την σκοπιμότητα του ελέγχου, αλλά και λόγω απογοήτευσης από παλιότερες αναποτελεσματικές δράσεις του franchisor. Αυτό μας οδηγεί στον επόμενο κίνδυνο και ταυτόχρονα προειδοποιητικό σημάδι.
Αρνητικές Συμπεριφορές και Φυγόκεντρες Τάσεις
Η οικονομική πίεση μπορεί να οδηγήσει έναν franchisee, όλο και περισσότερο, στην αύξηση του φόρτου εργασίας του. Ενώ η σκληρή δουλειά από μόνη της δεν βλάπτει κανέναν, η σκληρή δουλειά που συνοδεύεται από φόβο, αγωνία για την επόμενη ημέρα και στρες μπορεί να οδηγήσει σε συμπτώματα εξουθένωσης ή στο να εξελιχθούν οι franchisees ενδοσκοπικοί, κυνικοί, εξαντλημένοι και κυρίως αποθαρρυμένοι.
Δεν εμπιστεύονται, αμφισβητούν, αναζητούν ευθύνες, νοιώθουν ότι διαψεύστηκαν, μέμφονται τρίτους για επιλογές, αποφεύγουν να κινητοποιηθούν και να αντιδράσουν, αρχίζουν να λειτουργούν εκτός δικτύου, εκτός συστήματος. Αδυνατούν να επικεντρωθούν στη μεγάλη εικόνα, εστιάζονται στις λεπτομέρειες, επιτείνοντας τις φυγόκεντρες τάσεις που σταδιακά επιταχύνονται.
Αυτές είναι αντιπαραγωγικές συμπεριφορές οι οποίες τελικά επιδρούν αρνητικά και σταδιακά μπολιάζουν όλους τους ανθρώπους που σχετίζονται με την επιχείρηση, το προσωπικό, τους πελάτες και τα μέλη των οικογενειών τους και επιφέρουν ακόμα μεγαλύτερη πτώση στην απόδοση.
Όλοι μας έχουμε μια φυσική τάση να επιζητούμε και να απολαμβάνουμε τα εύσημα όταν τα πράγματα πάνε καλά και να κατηγορούμε τους άλλους όταν δεν πάνε καλά.
Οι ψυχολόγοι και οι ειδικοί στις διαπραγματεύσεις το αποκαλούν αυτό ιδιοτελή προκατάληψη. Όταν ένας franchisee βρίσκεται κάτω από οικονομική πίεση, μπορεί να νομίζει ότι αυτή η δυσχερής κατάσταση έχει προκληθεί από την αδυναμία ή την σκόπιμη άρνηση ή και επιλογή του franchisor να χειριστεί αποτελεσματικά εξωτερικές πιέσεις, ότι η κατάσταση είναι πλέον πέρα από τον έλεγχό του και με αυτό τον τρόπο να αρχίσει να χάνει την εμπιστοσύνη στο σύστημα και στο δίκτυο, κάθε αίσθηση αισιοδοξίας και ελπίδας.
Δυστυχώς, το φαινόμενο αυτό, το συναντάμε πολύ συχνά σε αρκετά δίκτυα, όπου αρκετοί franchisees -αντιμετωπίζοντας σοβαρά οικονομικά προβλήματα και τις συνέπειες της οικονομικής κρίσης που συνεχώς διογκώνεται- απογοητευμένοι, σχεδόν παραιτούνται, αντιμετωπίζοντας πλέον, παθητικά την κατάσταση.
Ασχολούνται με δευτερεύοντα θέματα καθημερινότητας, επικεντρώνονται στην αποσπασματική μείωση του κόστους λειτουργίας τους – εις βάρος της ποιότητας της παρεχόμενης αγοραστικής εμπειρίας – ενώ παύουν να επενδύουν χρόνο και πόρους στην προώθηση της επιχείρησής τους, στην βελτίωση των θεμελιωδών μεγεθών, στην ενδυνάμωση των ανταγωνιστικών στοιχείων της μάρκας και του συστήματος. Κοινό στοιχείο σχεδόν σε όλες τις περιπτώσεις, ανεξαρτήτως δικτύου, κλάδου ή και περιοχής, η σταδιακή υποβάθμιση του επιπέδου εξυπηρέτησης, η υποβάθμιση της αγοραστικής εμπειρίας, η απώλεια στοιχείων μοναδικότητας του concept και φυσικά η απαξίωση του συστήματος franchise και των διαδικασιών και τέλος η μη συμμετοχή σε συναντήσεις και ημερίδες του δικτύου.
Προσφέροντας μια νέα δυναμική.
Τον Μάρτιο του 2008 είχαμε δημοσιεύσει ένα άρθρο με τίτλο Τα 3 σημεία – κλειδιά για την επιτυχία ενός συστήματος franchise. Τονίζαμε “Μια επιχείρηση που λειτουργεί σαν δικαιοπάροχος (franchisor) οφείλει να επανεξετάζει συχνά το σύστημα franchise που έχει αναπτύξει και να επανεπενδύει συνεχώς σε αυτό. Πρέπει επίσης να είναι σε θέση να αναζωογονήσει το concept της, να επανεξετάζει τα στοιχεία μοναδικότητας και ανταγωνιστικότητας που το συγκροτούν, ανάλογα με τις συνθήκες που διαμορφώνονται κάθε φορά στην αγορά, προκειμένου να εξασφαλίσει την επιτυχία σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα.”
Είναι πιο σημαντικό από ποτέ, οι Franchisors να επικεντρωθούν στην ταχύτατη προσαρμογή του συστήματος franchise αλλά και του concept τους, στο νέο ανταγωνιστικό περιβάλλον, στα νέα καταναλωτικά πρότυπα. Να αναζητήσουν λύσεις έξω και πέρα από τις συνταγές του χθες, υπερβαίνοντας την πεπατημένη! Παράλληλα θα πρέπει να δώσουν ιδιαίτερο βάρος στη συσπείρωση του δικτύου και την ενεργό συμμετοχή όλων των μελών.
Η γενιά μας αντιμετωπίζει πρωτόγνωρες προκλήσεις και ραγδαίες αλλαγές. Οι franchisees, όπως όλοι οι επιχειρηματίες στη χώρα μας, καλούνται να αντιμετωπίσουν μια μοναδική πίεση. Πρέπει να αισθανθούν και ότι ανήκουν σε μια ομάδα, σε έναν οργανισμό με στιβαρή ηγεσία και όραμα που τους οδηγεί έξω από τη κρίση και ότι συμμετέχουν και οι ίδιοι σ’ αυτή τη διαδικασία!
Δεν υπάρχουν έτοιμες λύσεις και μοναδικές συνταγές στην πορεία αυτή.
Θα θέλαμε όμως να μοιραστούμε κάποιες επιτυχημένες πρακτικές και δράσεις που προτείναμε και εφαρμόσαμε – συνδυαστικά και με άλλες κινήσεις – σε δίκτυα, με στόχο να παρεμποδίσουμε τη ραγδαία πτώση της απόδοσης και να βελτιώσουμε την ανταγωνιστικότητα του δικτύου, διευρύνοντας τα μερίδια αγοράς και τη συσπείρωση των franchisees.
Οι σωστές πληροφορίες, στο σωστό χρόνο είναι πιο σημαντικές από την ανάλυση…
Όταν δεν αισθάνεσαι καλά και επισκέπτεσαι ένα γιατρό, ποιο είναι το πρώτο πράγμα που κάνει ο γιατρός; Αρχικά, κάνει μια διάγνωση, αναλύει το ιστορικό, συλλέγοντας λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τα συμπτώματά σου και τον τρόπο ζωής σου. Μόνο τότε είναι σε θέση να επεξεργαστεί μια πορεία δράσης. Στο ίδιο πλαίσιο, οι franchisors πρέπει κάνουν μια παρόμοια προσέγγιση, αρχικά συλλέγοντας και επανεξετάζοντας σχετικές πληροφορίες. Η σημερινή τεχνολογία διευκολύνει σημαντικά τους franchisors στο να συλλέξουν ακριβείς και έγκυρες πληροφορίες για τη πορεία και τα αποτελέσματα των επιχειρήσεων των franchisees τους.
Ειδικότερα, στην εποχή μας ακόμη και οι εξωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την επιχείρηση του franchisee πρέπει επίσης να επανεξεταστούν μια και τα πάντα μεταβάλλονται. Για παράδειγμα: η εμπορικότητα της περιοχής, ο ανταγωνισμός – καταμερισμός των επιχειρήσεων της περιοχής, νέα εμπορικά κέντρα κλπ – το δημογραφικό, κοινωνικοοικονομικοί παράγοντες πχ όπως η ανεργία, και τέλος, τοπικές ιδιαιτερότητες. Όλα μαζί -εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες- μπορούν να εξηγήσουν τις αλλαγές στην απόδοση.
Η συλλογή στοιχείων είναι απαραίτητο να εμπλέκει από την πρώτη στιγμή και το franchisee. Πρέπει να αισθανθεί τη σημαντικότητα και χρηστικότητα της διαδικασίας, να λειτουργήσει και εκπαιδευτικά, ωθώντας τον Franchisee να επικεντρωθεί στην συνολική εικόνα και όχι στον μικρόκοσμο της καθημερινότητας και μέσα από τη διαδικασία αυτή, να κτισθεί μια σχέση συνέχειας και δέσμευσης σε δράσεις και στόχους!
Μετασχηματισμός και Συμμόρφωση στο σύστημα
Η συγκυρία προσφέρει μοναδικές προκλήσεις για τους franchisors. Έως και πριν δύο χρόνια, τα συγκροτημένα συστήματα franchise έχοντας δομήσει ένα ολοκληρωμένο concept, ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης που είχε δοκιμαστεί, εξεταστεί και που εξελισσόταν σε συνεχή βάση, προσέφεραν μια ελκυστική πρόταση αξίας στους καταναλωτές, καθώς και αναγνωσιμότητα, ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και ικανοποιητικό μερίδιο αγοράς στους franchisees.
Όλα αυτά σήμερα δεν είναι πλέον δεδομένα. Η αγορά συρρικνώνεται και αναδιατάσσεται, οι καταναλωτικές προτιμήσεις μεταβάλλονται ραγδαία, το ανταγωνιστικό πεδίο αλλάζει, νέες επιχειρησιακές και λειτουργικές δεξιότητες απαιτούνται, τα θεμελιώδη μεγέθη του επιχειρηματικού μοντέλου δεν ανταποκρίνονται στις νέες συνθήκες!
Οι franchisors αντιμετωπίζουν ταυτόχρονα πολλαπλές προκλήσεις: Τη θωράκιση της επιχείρησης και του δικτύου, την προσαρμογή του concept και του συστήματος στα νέα δεδομένα της αγοράς καθώς και την συσπείρωση – συμμόρφωση των franchisees στο σύστημα. Αυτό που απαιτείται είναι ένα νέο στρατηγικό πλαίσιο λειτουργίας του δικτύου, ενόψει αδιάκοπων και απρόβλεπτων αναταράξεων.
Είναι προφανές πόσο σημαντικό είναι όχι μόνο να προσδιοριστεί ο βαθμός στον οποίο ο franchisee θα ακολουθήσει το σύστημα, αλλά πως ταυτόχρονα να ενεργοποιηθεί σε μια σειρά οργανωμένες δράσεις, έτσι ώστε να διασφαλιστεί η συσπείρωση του δικτύου αλλά και η ταχύτερη προσαρμογή σε αλλαγές.
Τα δίκτυα πρέπει να είναι σε θέση να αναπτύξουν τις δεξιότητες, τα συστήματα, τις διαδικασίες, τις αρχές, ώστε να ανιχνεύουν γρήγορα, να προβλέπουν τις αναταράξεις στο περιβάλλον και να εντοπίζουν τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που δημιουργούνται. Η επιχείρηση, το δίκτυο πρέπει να αντιδρά με σύνεση, περίσκεψη, ομοιογένεια αλλά και ταχύτητα.
Η εποχή της παντογνωσίας των franchisors και των managers έχει παρέλθει ανεπιστρεπτί… Η δυναμική προσαρμογή ενός δικτύου προϋποθέτει αποτελεσματική διαχείριση βασικών μεγεθών, ισχυρό δίκτυο και ευελιξία στη υλοποίηση. Και αυτό εξαρτάται από την οικονομική αποδοτικότητα του δικτύου (εταιρικά σημεία και franchise) και από την εμπιστοσύνη και την δέσμευση του δικτύου.
Στα δίκτυα είναι σήμερα αναγκαία η ανάπτυξη μιας σειράς εργαλείων συλλογής στοιχείων και επεξεργασίας τους καθώς και η παράλληλη ανάπτυξη ενός συνδυασμένου πλάνου διαχείρισης αλλαγών και επικοινωνίας, που θα εμπλέκει και τους franchisees στην ανάλυση και στην εφαρμογή δράσεων υλοποίησης των νέων στρατηγικών. «Για να διαχειριστείς ένα σύστημα αποτελεσματικά, είναι καλύτερα να επικεντρωθείς στη συνεργασία των μερών μεταξύ τους, παρά στη συμπεριφορά του κάθε μέρους του συστήματος ξεχωριστά.» Russell L. Ackoff.
Η Υλοποίηση είναι η Στρατηγική!
Όλοι γνωρίζουμε πόσο πολύτιμη είναι η ύπαρξη ενός στρατηγικού πλάνου, που από τη μια καθοδηγεί τις προσπάθειές μας και από την άλλη μετράει την απόδοσή μας.
Ένα αποτελεσματικό επιχειρηματικό σχέδιο εμπεριέχει συγκεκριμένους στόχους, με χρονοδιαγράμματα, μια αναλυτική περιγραφή των αξιών και της στρατηγικής, καθώς και επιλεγμένους δείκτες και μεγέθη οι οποίοι λειτουργούν σαν μια «καρτέλα» καταγραφής και παρακολούθησης του αποτελέσματος, από το οποίο θα αξιολογείται εν τέλει η απόδοση.
Αυτοί οι δείκτες δεν θα πρέπει να περιορίζονται σε έναν απολογισμό και προϋπολογισμό των πωλήσεων και των εξόδων, ή σε ανάλυση του νεκρού σημείου κάθε franchise, ή σε κρίσιμους δείκτες όπως η ρευστότητα, τα αποθέματα κλπ, αλλά όπως αναφέρθηκε πριν, να συμπεριλαμβάνει και ευρύτερους δείκτες, ποσοτικούς και ποιοτικούς, για την τρέχουσας και την μελλοντική οικονομική υγεία της επιχείρησης, καθώς επίσης και για το επίπεδο ευθυγράμμισης με τη στρατηγική του δικτύου και την ταχύτητα υιοθέτησης των προτεινόμενων αλλαγών.
Η εμπειρία μας δείχνει ότι τα συστήματα franchise τα οποία έχουν αντιμετωπίσει αποτελεσματικότερα την οικονομική κρίση, ήταν αυτά στα οποία οι franchisors ενεργοποιούν τους franchisees, επιζητούν τη συμμετοχή τους και θέτουν θέματα προς οργανωμένη συζήτηση στο δίκτυο.
Παράλληλα, οι area managers συνεργάζονται, ενθαρρύνουν τους franchisees, αναλύοντας τους δείκτες για την πορεία της επιχείρησης τους ως μονάδα -αλλά και συγκριτικά με το υπόλοιπο δίκτυο- για τις αλλαγές στην τοπική αγορά και τον ανταγωνισμό, για τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που δημιουργούνται σε τοπικό και εθνικό επίπεδο.
Αυτό έχει θετική επιρροή στη συμπεριφορά των franchisees, καθώς με αυτόν τον τρόπο πείθονται ότι ο franchisor μοιράζεται τις ανησυχίες τους, ότι ο κάθε franchisee και η οικονομική του απόδοση είναι στο επίκεντρο του οργανισμού και κυρίως είναι μέλος μιας ισχυρής ομάδας που δρα, ενός ενιαίου οργανισμού που ενεργεί, χαράζοντας μια πορεία υπέρβασης της κρίσης.
Ο Peter Drucker τόνιζε “Η διοίκηση, σε κάθε απόφαση και κάθε δράση, πρέπει να λογαριάζει πρώτα απ’ όλα την οικονομική απόδοση. Ο μόνος τρόπος για να δικαιώσει την ύπαρξή της και την εξουσία της είναι τα οικονομικά αποτελέσματα που πετυχαίνει.”.
Είναι κρίσιμη λοιπόν η εμπέδωση ενός κλίματος, συνολικά στο δίκτυο, ότι την ευθύνη για τα οικονομικά αποτελέσματα την έχουν όλοι και είναι ο καθένας είναι υπεύθυνος για το δικό του χώρο και τομέα, η δε επιτυχία όλων εξαρτάται από την κατανόηση ότι δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται το κάθε μέρος, το κάθε τμήμα, η κάθε επιχειρησιακή λειτουργία χωριστά.
Σε όλο το δίκτυο, όλα τα μέρη πρέπει να συνδέονται και να εξισορροπούνται. Σε περιόδους αλλαγών το κρίσιμο σημείο είναι να κατανοήσουν όλοι οι εμπλεκόμενοι, franchisor, διοικητική ομάδα και στελέχη υποστήριξης, franchisees, στρατηγικοί προμηθευτές το πώς τα επιμέρους τμήματα ισορροπούν το ένα με το άλλο, το πως η αλλαγή ενός στοιχείου επηρεάζει τα υπόλοιπα και πως η ιεράρχηση και ο ρυθμός επηρεάζουν συνολικά τη δομή, το δίκτυο ως ενιαίο οργανισμό.
Η επιβίωση και η ανάπτυξη είναι αποτέλεσμα ταχύτητας προσαρμογής στις νέες συνθήκες. Και τούτο μπορεί να επιτευχθεί όταν στην εταιρική κουλτούρα και στη στρατηγική έχει ενσωματωθεί η αναγκαιότητα και η δυναμική των συνεχών αλλαγών. Η δε αλλαγή είναι θέμα γνώσης και πειθούς.
Συμμετοχή και Ενεργοποίηση
Σε περιόδους κρίσης τα δίκτυα, οι επιχειρήσεις που μπόρεσαν να την υπερβούν και να την αξιοποιήσουν ήταν αυτές που δεν έμειναν απαθείς, δε διαχειρίστηκαν τα απλά στοιχεία κόστους αναμένοντας την επόμενη ημέρα, αλλά αυτές που δραστηριοποιήθηκαν στην αγορά τους – ή διεμβολίζοντας νέες – θέτοντας ως βασική προτεραιότητα των στρατηγικών επιλογών τους:
- την παροχή πρόσθετης αξίας,
- τη μοναδική αγοραστική εμπειρία,
- τις δίκαιες τιμές σε σχέση με την αξία και την ποιότητα του προϊόντος,
- το προσωπικό επίπεδο εξυπηρέτησης,
- την κοινωνική-εταιρική συνεισφορά και ευθύνη και
- τη συμμετοχή στην τοπική κοινωνία.
Πολιτική που απαιτεί συνέπεια, ταχύτητα, ευελιξία αλλά και αποκεντρωμένη λειτουργία.
Οι franchisors μπορούν να βοηθήσουν τους franchisees:
i.μέσω της ανάπτυξης κοινών εργαλείων που οι franchisees μπορούν να εφαρμόσουν αποκεντρωμένα στις τοπικές αγοράς και
ii. μέσω της ενθάρρυνσης, της παρακίνησης, της συνεχούς εκπαίδευσης και παρέχοντάς τους παραδείγματα άλλων franchisees στην επίτευξη του κοινού στόχου.
H ισχύς ενός δικτύου καθορίζεται από την ισχύ του αδύναμου κρίκου του!
Είναι ιδιαίτερα κρίσιμο στοιχείο η δημιουργία ενός κλίματος, μιας εταιρικής κουλτούρας, όπου οι franchisees αισθάνονται το σύστημα ως κοινό περιουσιακό στοιχείο και ότι η δική τους επιχείρηση εξαρτάται και από τη δυναμική του δικτύου ως σύνολο και την οικονομική ευρωστία του franchisor. Οι franchisors οφείλουν στα πλαίσια της ευρύτερης επικοινωνιακής στρατηγικής τους να ενθαρρύνουν πρωτοβουλίες και κινήσεις σ’ αυτή τη κατεύθυνση και μάλιστα προβάλλοντας ότι οι franchisees πρέπει να είναι υπόλογοι όχι μόνο ως προς τη αποδοτικότητα της δικής τους επιχείρησης, αλλά και προς τους υπόλοιπους franchisees και ότι όλοι συμβάλουν στην ισχύ και στην ανταγωνιστικότητα του δικτύου.
Άλλωστε, οι franchisees επωφελούνται πάντα, από την ευκαιρία που τους δίνεται να μιλήσουν για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, με ανθρώπους που έχουν κοινά σημεία και ενδιαφέρονται για την επιτυχία τους.
Η δημιουργία ομάδων – με πρωτοβουλία του franchisor – επεξεργασίας και υποβολής προτάσεων κάποιων σημαντικών θεμάτων πχ για νέα προϊόντα, για βελτιστοποίηση της διασύνδεσης με τους πελάτες, για τοπικό marketing, για επανασχεδιασμό των εκπαιδευτικών διαδικασιών ή τεχνικής υποστήριξης ή και ανταλλαγής τεχνογνωσίας, έχουν πάντα θετική επίδραση στην αυτοπεποίθηση των franchisees και βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα και διαχέουν ταχύτερα τη συλλογική εμπειρία.
Παράλληλα προσφέρουν μοναδική ευκαιρία για ενίσχυση και εμπέδωση της εταιρικής κουλτούρας, των αξιών και της στρατηγικής. Οι ομάδες αυτές πρέπει να είναι μικρές ευέλικτες, με συμμετοχή franchisees, στελεχών, ειδικών συμβούλων ή και προμηθευτών, με συγκεκριμένη agenda και σαφές χρονοδιάγραμμα, τα αποτελέσματα των οποίων παρουσιάζονται σε θεματικά συνέδρια και τοπικές συναντήσεις.
Επίσης η ύπαρξη, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, εργαλείων παρακολούθησης της απόδοσης των franchisees, αποτελεί επίσης ένα δυναμικό τρόπο να κρατήσουν οι franchisors τους franchisees σε εγρήγορση.
Η συλλογή, η επεξεργασία και συγκριτική ανάλυση των στοιχείων πρέπει να οδηγεί σε θεσμοθετημένες και συστηματικά προετοιμασμένες συζητήσεις, τόσο σε ατομικό επίπεδο οι οποίες συνήθως πραγματοποιούνται σε μηνιαία βάση, όσο και σε επίπεδο ομάδων, όπου 4-6 franchisees με κοινά χαρακτηριστικά – με τη βοήθεια ενός έμπειρου στελέχους που λειτουργεί ως coach – μοιράζονται και συζητούν τις οικονομικές τους επιδόσεις και τα επιχειρηματικά τους σχέδια. Και ενώ οι συζητήσεις περιστρέφονται γύρω από δείκτες και οικονομικά αποτελέσματα, πολλοί franchisees αναφέρουν ως κύριο όφελος αυτών των ομάδων και την ανάπτυξη συντροφικότητας και την υποστήριξη που βιώνουν.
Υποστηρίζουν ότι αυτό τους παρακινεί να ξεκινούν θετικές ενέργειες και δράσεις, που δεν θα τις έκαναν κανονικά αν λειτουργούν σαν ανεξάρτητοι επιχειρηματίες.
Κρίσιμα στοιχεία στις διαδικασίες αυτές είναι:
i. η ποιότητα του στελεχιακού δυναμικού του franchisor, που πρέπει αφενός να συνθέτει και να διαχέει βέλτιστες πρακτικές και αφετέρου να ενισχύει την εξωστρέφεια καθώς και
ii. η αξιοποίηση της τεχνολογίας στο δίκτυο, η οποία πρέπει να απελευθερώνει πόρους για την παροχή υψηλής ποιότητας υπηρεσιών υποστήριξης προς το δίκτυο.
Οι άνθρωποι ανταποκρίνονται σύμφωνα με τον τρόπο που τους μεταχειρίζονται, για αυτό το λόγο οι franchisors, πρέπει εξαρχής να εμπλέκουν και να αντιμετωπίζουν τους franchisees σαν συνεργάτες –επιχειρηματίες που επιθυμούν και έχουν κοινό συμφέρον και στόχο να πετύχουν.( και εδώ: Franchising και Κρίση: Η Αποτελεσματική Ηγεσία, Προϋπόθεση Επιβίωσης).
Να μεταφέρουν τη σιγουριά, την αισιοδοξία, το πάθος για την επιτυχία και την κοινή πορεία. Να δίνουν οι ίδιοι το παράδειγμα. Θέτοντας ερωτήματα του είδους “ αν ήμουν franchisee, πως θα αντιμετώπιζα την μείωση των πωλήσεων και τι προτεραιότητες θα είχα;”, “ τι υποστήριξη θα χρειαζόμουν από το σύστημα;” , “ πως θα χειριζόμουν μια μείωση της κερδοφορία κατά 5 εκατοστιαίες μονάδες;”, “πως θα έβλεπα την συμμετοχή του franchisor μου στο νέο mall της περιοχής μου;”. Όταν οι ηγέτες ενός δικτύου θέτουν θέματα, καθορίζουν με ανοικτό και διαφανή τρόπο την agenda, επικοινωνούν με σαφήνεια και με τεκμηριωμένες θέσεις τη στρατηγική, προσφέρουν εναλλακτικές, τότε πράγματι μπορούν να ενεργοποιήσουν τους franchisees και τα στελέχη του δικτύου, να εμπνεύσουν, να κινητοποιήσουν και αξιοποιήσουν τους διαθέσιμους πόρους. “Προπονητές που μπορούν να σχεδιάσουν ένα παιχνίδι στον πίνακα, υπάρχουν με το κιλό. Αυτοί που νικούν, μπαίνουν μες στην ψυχή του παίκτη και τον ξεσηκώνουν.” Vince Lombardi, 1913-1970, Αμερικανός προπονητής ράγκμπυ.
Οι συζητήσεις στις ομάδες εργασίας θα πρέπει να είναι λεπτομερώς προετοιμασμένες, με αυστηρή agenda και κυρίως εποικοδομητικές. Η κριτική και η τοποθέτηση του Franchisee σε θέση απολογούμενου αποδομεί το θετικό κλίμα και την δημιουργικότητα. Κάποιες χρήσιμες ερωτήσεις που πρέπει να κάνουν οι franchisors είναι:
- Τι θέλεις να επιτύχεις;
- Ποιες προκλήσεις έχουμε να αντιμετωπίσουμε;
- Τι έχεις πετύχει και σε ποιους τομείς είσαι ιδιαίτερα ισχυρός ;
- Πως μπορούμε να αξιοποιήσουμε αυτά τα ισχυρά στοιχεία;
- Τι σε εμποδίζει να πετύχεις και στους άλλους κρίσιμους επιχειρησιακά τομείς;
- Τι ευκαιρίες σου προσφέρει η τοπική αγορά;
- Πως μπορείς να αξιοποιήσεις τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μας στην περιοχή σου;
- Τι μπορούμε να κάνουμε μαζί για να σε βοηθήσουμε για να το πετύχεις; κοκ
Σε έρευνες ικανοποίησης Franchisees, που διεξαγάγαμε στα πλαίσια Franchise Health Check, αποδεικνύεται ξεκάθαρα, ότι η επιλογή της αναγνώρισης των προβλημάτων και των ευκαιριών, η ύπαρξη ενός συγκροτημένου -και ίσως επίπονου ή με πρόσθετο κόστος για τον franchisee- πλάνου που σηματοδοτεί ένα σαφή οδικό χάρτη, δημιουργεί ένα θετικό κλίμα, έναν αισιόδοξο τρόπο σκέψης που οδηγεί σε καλύτερη επιχειρηματική απόδοση.
Η αισιοδοξία δεν αποτελεί άρνηση των γεγονότων – αντιθέτως, αντιμετωπίζει συνήθως τα στοιχεία με πιο ρεαλιστική βάση. Για παράδειγμα, δυσάρεστα πράγματα συμβαίνουν σε όλους αλλά τα ξεπερνάμε – μια αποτυχημένη αρχή, ή μια αρνητική συγκυρία δεν σημαίνει μια αποτυχημένη ζωή – και υπάρχουν πάντα ευκαιρίες να κάνουμε τα πράγματα καλύτερα αν είμαστε έτοιμοι να βάλουμε τους φόβους στην άκρη και να αναλάβουμε δράση.
Οι franchisors μπορούν να ενθαρρύνουν την αισιοδοξία στους franchisees και το θετικό κλίμα στο δίκτυο:
- Επικοινωνώντας και προβάλλοντας με συστηματικό και οργανωμένο τρόπο τη στρατηγική και τις δράσεις του δικτύου
- Παίρνοντας πρωτοβουλίες που επιβραβεύουν τη συμμετοχή σε συγκλίνουσες δράσεις
- Ενισχύοντας την διαφάνεια στο δίκτυο
- Διευκολύνοντας θεσμοθετημένες δικτυώσεις που οδηγούν σε καινοτόμες λύσεις
- Υπενθυμίζοντάς τους ότι κάθε ανάλυση στοιχείων και σχόλιο ανατροφοδότησης γίνεται ώστε να βελτιωθεί η απόδοση και η κερδοφορία τους.
- Δημιουργώντας νέα κέντρα κέρδους ή μείωσης κόστους (συμπληρωματικές υπηρεσίες και κεντρικές συμφωνίες με χρηματοοικονομικούς οργανισμούς ή προμηθευτές)
- Ακούγοντας τους φόβους ή τις ανησυχίες τους και βοηθώντας τους να τις θέσουν σε ένα δομημένο πλαίσιο και κυρίως σε δράσεις υπέρβασής τους.
- Ενθαρρύνοντάς τους να κάνουν ενέργειες που θα τους βοηθήσουν να βελτιώσουν τη θέση τους κάνοντάς τους υπόλογους για την εφαρμογή αυτών.
- Δημιουργώντας νέες ευκαιρίες ανάπτυξης (refranchising, multiunit franchise, αγορά από άλλους franchisees, κίνητρα αλλαγής τοποθεσίας κλπ)
- Ενισχύοντας τους δεσμούς στο δίκτυο (ειδικά προγράμματα για άνεργα μέλη οικογενειών των franchisees σε συνεργασία με φορείς ή και προμηθευτές κοκ)
Ένας από τους πιο σημαντικούς ρόλους των franchisors είναι να βοηθήσουν τους franchisees να είναι στην κορυφή, δηλαδή να ηγούνται της επιχείρησής τους. Μέρος αυτού, όπως έχουμε διαπιστώσει είναι ο τρόπος που την διοικούν και την οργανώνουν. Ένα άλλο μέρος , εξίσου σημαντικό, είναι να τους βοηθήσουν να διαχειριστούν τόσο τη συμπεριφορά τους όσο και το ηθικό της ομάδας τους, ειδικά όταν τα πρωτοσέλιδα και οι ειδήσεις είναι μες την κατήφεια και την απαισιοδοξία και οι καιροί για πολλούς ανθρώπους και επιχειρήσεις είναι πραγματικά τραγικά δύσκολοι.
Προσφέροντας ο franchisor στους franchisees σαφή και τεκμηριωμένα σχόλια ανατροφοδότησης, κάνοντάς τους συμμέτοχους σε κεντρικά οργανωμένες αλλά αποκεντρωμένες δράσεις, ενισχύοντας την εικόνα και το χαρακτήρα του οργανισμού ως δίκτυο, ενδυναμώνοντας και επιβραβεύοντας πρακτικές ευθυγράμμισης, συμμόρφωσης και σύγκλισης και υποστηρίζοντάς τους να επικεντρωθούν σε κοινά καθορισμένους στόχους, θα τους κρατήσει μακριά από πολλά προβλήματα, χαράζοντας μια κοινή πορεία για ένα καλύτερο κοινό μέλλον.
“Αν αλλάξεις τον τρόπο που βλέπεις τα πράγματα, τα πράγματα που βλέπεις θα αλλάξουν …”.Wayne W. Dyer.
