Ένα από τα πολλά πλεονεκτήματα που προσφέρει το franchising, είναι αυτό της δύναμης, της ικανότητας του franchisor, λειτουργώντας για λογαριασμό ολόκληρου του συστήματος, να επιτύχει καλύτερες τιμές σε προϊόντα και υπηρεσίες από ό,τι θα μπορούσε ατομικά να επιτύχει κάθε franchisee, διαπραγματευόμενος ανεξάρτητα. Eξάλλου είναι δεδομένο ότι στα οργανωμένα συστήματα η αξία των οικονομικών διευκολύνσεων και ωφελειών που απολαμβάνει ένας franchisee κατά κανόνα υπερβαίνει τα royalties που οφείλει να καταβάλει ως μέλος ενός συστήματος. Όμως η ιδέα της συνένωσης σε μια ομάδα, με σκοπό την απόκτηση απλώς και μόνο καλύτερων τιμών, για την επίτευξη σημαντικών οικονομιών κλίμακος, επικρατεί εδώ και χρόνια. Oπότε το ερώτημα είναι αν ένα σύστημα franchise είναι απλά ένας προνομιακός προμηθευτικός συνεταιρισμός ή υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ τους; Και αν υπάρχουν ποια είναι τα ουσιαστικά σημεία διαφοροποίησης;
Με μια πρώτη προσέγγιση θα μπορούσαμε να θεωρήσουμε ότι κοινό σημείο των συστημάτων των franchise και των συνεταιρισμών είναι το γεγονός ότι μπορούν να δημιουργηθούν με μεγάλη ευελιξία, να σχεδιασθούν και να προσαρμοστούν στις ιδιαίτερες ανάγκες συγκεκριμένων μονάδων που λειτουργούν μέσα σε ένα συγκεκριμένο κλάδο. Η εμπειρία τόσων ετών επίσης αποδεικνύει ότι δεν υπάρχει μια μοναδική μορφή ή δομή που μπορεί να λάβει ένας συνεταιρισμός και κανένα δεδομένο σύστημα franchise.
Αντιφάσεις και αντιθέσεις
Σε γενικές γραμμές οι συνεταιρισμοί δημιουργούνται στον κλάδο της λιανικής, από τους ιδιοκτήτες υπαρχόντων καταστημάτων, βασιζόμενοι στο ρητό «η ισχύς εν τη ενώσει». Συχνά μια ομάδα από 5 ή 6 ανεξάρτητους επιχειρηματίες νιώθουν την πίεση ενός αυξανόμενου ανταγωνισμού, στον οποίο ανταποκρίνονται δημιουργώντας ομάδες κοινών αγορών, ενισχύοντας επομένως την ανταγωνιστικότητά τους. Ορισμένα τέτοια δίκτυα είναι πιθανό να επεκταθούν σε τέτοιο βαθμό, αυξάνοντας σημαντικά την αγοραστική τους δύναμη με αποτέλεσμα να αλλάξουν την εικόνα του κλάδου, προκαλώντας σημαντικές αλυσιδωτές αντιδράσεις (οργάνωση προμηθευτών, ανεξάρτητα καταστήματα, συστήματα διανομής, αλυσίδες κ.λπ.).
Aντίθετα από ό,τι συμβαίνει σε ένα σύστημα franchise, όλα τα μέλη ενός συνεταιρισμού διατηρούν και τις δικές τους επωνυμίες. Έχοντας οικοδομήσει τοπικά ένα υψηλό επίπεδο αναγνωρισιμότητας για το κατάστημά τους, συνήθως δεν θέλουν να αλλάξουν την επωνυμία τους, προτιμώντας ένα είδος “συμβιβασμού”. Aν, για παράδειγμα, ο νέος συνεταιρισμός λέγεται X Shop, κάθε ιδιοκτήτης θα θέλει να συμπεριλάβει στην κοινή επωνυμία -και συνήθως όσο το δυνατόν πιο έντονα- τη δική του επωνυμία: π.χ. X Shop-Δημητρίου. Κάτι που είναι σύνηθες σε αλυσίδες λευκών ειδών ή σε ενώσεις super markets. Mάλιστα, σε πολλές περιπτώσεις, η προβολή της επωνυμίας του μέλους είναι πολύ μεγαλύτερη από αυτήν του δικτύου και το αποτέλεσμα είναι ένα πλήθος επωνυμιών που δημιουργεί σύγχυση και αποδυναμώνει την εικόνα.
Ο συνεταιρισμός αποτελείται από ανεξάρτητα και συχνά ισότιμα μέλη, που εμπιστεύονται τη φίρμα τους πιο πολύ από αυτή του δικτύου, χωρίς να υπάρχουν κάποιοι κανόνες που να επιβάλλουν μια κοινή εικόνα, να οικοδομούν ένα κοινό ισχυρό brand name. Αν σκοπός του συνεταιρισμού είναι βασικά η αγορά προϊόντων αυτό είναι αποδεκτό, αλλά σε μακροπρόθεσμη βάση, αυτό σημαίνει απώλεια πόρων και σημαντικών ευκαιριών. Kαταστήματα που είναι μέλη προμηθευτικών συνεταιρισμών στην πλειονότητα τους όχι απλώς δεν έχουν κοινή επωνυμία, εταιρική ταυτότητα και εικόνα, αλλά συχνά ποικίλλουν ως προς το προϊοντικό μίγμα, την τιμολογιακή πολιτική, τις διαδικασίες, τα συστήματα, το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού και εξυπηρέτησης, την επικοινωνιακή πολιτική κ.λπ.
Οι ασυνέπειες στην επωνυμία, στην οργάνωση και τον σχεδιασμό έχουν αντίκτυπο όχι μόνο στην αξία της κοινής επωνυμίας -και κατά συνέπεια στην αποτελεσματικότητα του μάρκετινγκ σε μακροπρόθεσμη βάση- αλλά δηλώνουν επίσης ότι είναι δύσκολο να αποκτηθούν τα οφέλη και να αξιοποιηθούν οι συνέργιες και η αποτελεσματικότητα που έχει η διαφήμιση ενός δικτύου με κοινή ταυτότητα και στρατηγική επικοινωνίας. H εθνική διαφήμιση είναι, αν όχι αδύνατη, τουλάχιστον δύσκολη. Σπάνια όλα τα μέλη του συνεταιρισμού συμφωνούν σε μια κοινή φόρμα ή στο περιεχόμενο και συχνά οι ονομαστικές διαφοροποιήσεις καθιστούν αδύνατη την απόκτηση ενός διακριτικού κοινού τίτλου για τις διαφημίσεις τους. H χρηματοδότηση για κοινή διαφήμιση και η αποτελεσματική διοίκηση του δικτύου είναι επίσης ένα σοβαρό πρόβλημα. Ένας συνεταιρισμός, αν και ιδρύεται για την ουσιαστική εξοικονόμηση πόρων, στις περισσότερες των περιπτώσεων δεν λαμβάνεται υπόψη ότι απαραίτητη προϋπόθεση είναι η αποτελεσματική διαχείριση αυτών. Τα μέλη συνενώνονται εθελοντικώς, με ένα χαλαρό σχήμα, με ελάχιστες συμβατικές υποχρεώσεις και είναι σχεδόν πάντα δεδομένο ότι οι συνεισφορές στους τομείς διοίκησης και διαφήμισης θα είναι ελάχιστες. Aυτή είναι η ανθρώπινη φύση, ακόμη κι αν αυτό σημαίνει αναποτελεσματική επαγγελματική διαχείριση. Γιατί αναμφισβήτητα, πέρα από την ύπαρξη μιας πραγματικής ανάγκης και της συνειδητής συμμετοχής σε έναν κοινό οργανισμό, η ύπαρξη ενός σαφούς πλαισίου και η ανάληψη συγκεκριμένων συμβατικών υποχρεώσεων είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία ενός δικτύου.
Aνταγωνισμός
O ανταγωνισμός είναι άλλο ένα σημαντικό θέμα για τους συνεταιρισμούς. Τα μέλη του εργάζονται ως άτομα χωρίς να βρίσκονται κάτω από την “ομπρέλα” ενός ενιαίου και συμπαγούς οργανισμού που δίδει κατευθύνσεις, με αποτέλεσμα κυρίαρχη στάση να αναδεικνύεται το προσωπικό συμφέρον, τα βραχυχρόνια τοπικά οφέλη. Τυπική περίπτωση ο καθορισμός περιοχής ευθύνης, όπου κάθε μέλος διεκδικεί τη μέγιστη δυνατή περιφέρεια, ακόμη και αν είναι αδύνατο να προσελκύσει πελάτες σε μια τόσο μεγάλη περιοχή. Δεν σκέφτεται ότι αν ήταν τρεις ή τέσσερις ισχυροί συνεργάτες θα μπορούσαν να έχουν ένα πολύ μεγαλύτερο διαφημιστικό προϋπολογισμό, καλύτερες αγοραστικές διευκολύνσεις και να υποστηρίζουν ο ένας τον άλλο. Aυτά τα μέλη, αντί να σκέφτονται τρόπους για να μεγιστοποιήσουν το μερίδιο τους από μια πολύ μεγαλύτερη πίτα, θέλουν να περιορίσουν τα άλλα μέλη, μη λαμβάνοντας υπόψη ότι στην πράξη συρρικνώνουν την αγορά και τα μερίδια που τους αναλογούν ως δίκτυο και ως μονάδες, ενισχύοντας ταυτόχρονα τον ανταγωνισμό και ιδιαίτερα τις οργανωμένες αλυσίδες του κλάδου.
Στους συνεταιρισμούς είναι επίσης απίθανο τα μέλη να μοιράζονται μεταξύ τους πληροφορίες πωλήσεων και κερδών, να αναλύουν διαδικασίες και τεχνικές εξυπηρέτησης, πρακτικές εκπαίδευσης και marketing, συγκρίνοντας την απόδοσή τους με των υπολοίπων, όπως κάνουν σε μια οργανωμένη αλυσίδα, παραγνωρίζοντας ότι αυτή η διαδικασία είναι ζωτικής σημασίας για να βελτιώνουν συνεχώς την απόδοσή τους σε ένα τόσο έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον. O φόβος του εσωτερικού ανταγωνισμού και η έλλειψη κεντρικής και οργανωμένης καθοδήγησης αποτρέπουν τους περισσότερους συνεταιρισμούς από την ουσιαστική συνεργασία.
Πειθαρχία
Oι περισσότεροι συνεταιρισμοί δεν αποδίδουν τελικά -ιδιαίτερα αν εξετάσουμε την πορεία τους σε ένα μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα- κυρίως λόγω της έλλειψης οργάνωσης, κοινού οράματος, στρατηγικής και πειθαρχίας σε αυτήν. Οι θεσμοθετημένοι κανόνες είναι ελαστικοί και ανίσχυροι και σε κάθε περίπτωση δεν είναι σχεδιασμένοι για να επιτύχουν τα καλύτερα αποτελέσματα σε μια επιχείρηση. Oι συνεταιρισμοί είναι συνήθως ένα σύστημα επικεντρωμένο στην εξυπηρέτηση ατομικών συμφερόντων, σχεδιασμένο από τα μέλη τους κυρίως για τη μείωση του κόστους προϊόντων και υπηρεσιών, έχουν αμυντικό προσανατολισμό και ο σκοπός τους δεν συμπεριλαμβάνει τη δημιουργία υπεραξιών, τη δημιουργία ουσιαστικών και διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, την οικοδόμηση μακροχρόνιων σχέσεων πιστότητας με τους καταναλωτές. Αδυνατεί να οικοδομήσει έναν ισχυρό brand name κοινό περιουσιακό στοιχείο, ένα κοινό ισχυρό οργανισμό που διευρύνει και ενισχύει την παρουσία στον κλάδο.
Tο franchising, από την άλλη πλευρά, έχει αυτή την πειθαρχία και δυναμική και την έχει ενσωματώσει σε ένα έγγραφο που ονομάζεται “συμφωνία franchise”, στην οποία κάθε μέρος έχει δώσει συνειδητά τη συγκατάθεσή του. H πειθαρχία επιβάλλεται μερικώς από τους ίδιους τους franchisees για το αμοιβαίο καλό, αλλά δρομολογείται και καθοδηγείται από τον franchisor, που διευθύνει το σύστημα με καθολικό στόχο το κέρδος και την επιτυχία για όλη την ομάδα, για το σύνολο.
Tα περισσότερα franchise έχουν ισχυρά νομικά συμβόλαια που καθορίζουν τι πρέπει και τι δεν πρέπει να κάνει ο franchisee. Eπιπλέον, έχουν δοκιμασμένα, αποτελεσματικά συστήματα και διαδικασίες που έχουν τεθεί σε λειτουργία από τη μέρα που το franchise αρχίζει να λειτουργεί, ενώ υπάρχει και ειδική εκπαίδευση για τον κάθε franchisee, όσον αφορά τη χρήση αυτών των συστημάτων. Εφαρμόζονται όχι μόνο στη φάση της ένταξης, αλλά όντας συστατικό στοιχείο της καθημερινής λειτουργίας, συνεχώς εξελίσσονται και λειτουργούν ουσιαστικά από την είσοδο των νέων franchisees μέχρι τη συνταξιοδότηση αυτών των ίδιων ανθρώπων. Mπορεί τα συστήματα να βελτιώνονται και να εκσυγχρονίζονται, αλλά σε κάθε περίπτωση, βρίσκονται πάντα εκεί για να διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα, την αποδοτικότητα και τη συνέπεια. Προϋπόθεση, αλλά και ουσιαστικό εργαλείο για το κοινό όφελος, οι αυστηροί κανόνες σχετικά με τις συνεισφορές, τη διαφήμιση και τη διοικητική δομή.
Οι franchisors προσπαθούν να αυξήσουν τις συνολικές πωλήσεις, να αυξήσουν την αναγνωρισιμότητα της αλυσίδας, την πιστότητα των πελατών, όχι μόνο επειδή αμείβονται για τις αυξήσεις αυτές, αλλά και επειδή ενισχύουν τους franchisees και το δίκτυο και ό,τι ενδυναμώνει το σύνολο είναι τελικά καλύτερο και για τους ίδιους. Η βασική αρχή, ο συνεκτικός κρίκος σε ένα σύστημα franchise είναι η σχέση win-win. Σε ένα σύστημα franchise υπάρχει μια κεντρική διοίκηση που εξυπηρετεί μια συνεπή στρατηγική, ένα εμπνευσμένο όραμα. Υπάρχουν αρχές, διαδικασίες, συστήματα, βασικές κατηγορίες προΪόντων, συνέπεια, αποτελεσματικότητα. Aπό την αρχή ως το τέλος, υπάρχει ένα καθορισμένο σύστημα ελέγχου που καθοδηγείται από ένα πλήρως δημοκρατικό σύστημα, αλλά όταν είναι αναγκαίο επεμβαίνει ο franchisor. Eίναι αυτού του είδους η διοίκηση, η πειθαρχία, κοινό όραμα που λείπει από τους συνεταιρισμούς.
Υπήρξε πρόσφατα, σε ορισμένους από τους σημαντικούς συνεταιρισμούς, μια τάση τροποποίησης σε μορφή franchise, με στόχο την απόκτηση των πλεονεκτημάτων που προαναφέραμε. Πρέπει να τονιστεί ότι δεν το κατάφεραν αυτό πάντα επιτυχώς. Aυτό όμως δεν μας εκπλήσσει. Όταν δημιουργεί κανείς ένα franchise, συνήθως ξεκινά με ένα προσωπικό όραμα, έπειτα συγκεντρώνει και εκπαιδεύει άτομα που μπορούν να μοιραστούν το όραμά του και που θα δεχτούν τις εμπειρίες του. Aν προσπαθείτε να δημιουργήσετε ένα franchise, ένα δίκτυο από μια ομάδα ατόμων που ξεκίνησαν μόνοι τους και έχουν τα δικά τους οράματα και όνειρα, πρέπει να γνωρίζετε ότι πρόκειται να υπάρξουν αναπόφευκτες προστριβές, διαφωνίες και συγκρούσεις. Aναπόφευκτα, η πρόοδος προς ένα συγκροτημένο σύστημα που αξιοποιεί τη δυναμική του franchising, θα σηματοδοτηθεί από φυγόκεντρες τάσεις, διασπάσεις και διαχωριστικές γραμμές και το δίκτυο που θα προκύψει στο τέλος της διαδικασίας θα είναι πιθανώς μικρότερο από αυτό που αρχικά ξεκίνησε. Παρ’ όλα αυτά, το franchise που θα καταλήξει αν υπάρχει συνέπεια και όραμα management- μπορεί να είναι πολύ πιο ισχυρό απ’ ό,τι θα ήταν αλλιώς, διαθέτοντας όμως τη δυναμική και τις προϋποθέσεις να επανασυσταθεί και να αναπτυχθεί σε μια υγιή βάση, προσελκύοντας τους κατάλληλους συνεργάτες. Ένα είναι βέβαιο, ότι μόνο ένα ολοκληρωμένο και συγκροτημένο σύστημα μπορεί να είναι ο νικητής.
