Οι Επιπτώσεις της Κρίσης και ο ρόλος των Δίκτύων.
Το franchising έχει συνεισφέρει σημαντικά στην Ελληνική οικονομία και σίγουρα έχει να συνεισφέρει -άμεσα και έμμεσα- ακόμη περισσότερα.Ένας χώρος που αρχίζει να αξιοποιεί τις βέλτιστες πρακτικές από το χώρο του franchising είναι και η «αγορά» της υγείας. Μια δυναμική αγορά με ιδιαίτερες και μοναδικές προκλήσεις, ένα νέο πεδίο έντονων ανακατατάξεων και αλλαγών.Η ρήση «για να μείνουν τα πράγματα όπως είναι, πρέπει να αλλάξουν» από το «Il Gattopardo» του Giuseppe Tomasi di Lampedusa ισχύει όσο ποτέ άλλωστε. Στο χώρο αυτό της υγείας έχουμε συμβάλει στη δημιουργία σημαντικών πολυμετοχικών σχημάτων, όπως αυτό στο χώρο της φαρμακευτικής αγοράς με τη δημιουργία της Pharmaplus ή την τελευταία οκταετία με το σχεδιασμό αρχικά και την ανάπτυξη της Advance Pharmacies, ένα δυναμικό δίκτυο με 130 μέλη και ιδιαίτερα αποδοτική πορεία.
Η πρωτογενής αγορά υγείας επίσης προσφέρει μοναδικές ευκαιρίες επιχειρηματικής συγκρότησης προς όφελος των ιατρών, της κοινωνίας και της εθνικής οικονομίας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η δημιουργία από την Medisyn – τον συνεταιρισμό των απεικονιστικών ιατρών – του δικτύου «Iatrica» ενός νέου σχήματος οργάνωσης και ανάπτυξης των απεικονιστικών ιατρείων. Το franchising έχει να συνεισφέρει αποδοτικά πρότυπα συνεργασίας, που στηρίζονται στην αξιοποίηση οικονομιών κλίμακος και φάσματος, στην κεφαλαιοποίηση της συλλογικής γνώσης, στην τυποποίηση και αναπαραγωγή με οικονομικά αποδοτικό τρόπο διαδικασιών ρουτίνας, στη διάχυση βέλτιστων πρακτικών, στη συνολική βελτίωση των προσφερομένων υπηρεσιών κοκ.
Σε περιόδους μείωσης της ζήτησης, συμπίεσης της κερδοφορίας, ανακατατάξεων, ανοίγματος αγορών και αναδιανομής της αλυσίδας αξίας και μεριδίων αγοράς, ο ρόλος των πολυμετοχικών σχημάτων που αξιοποιούν το licensing ή τo franchising είναι πολύτιμος κυρίως για τους ελεύθερους επαγγελματίες και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις.
Τις ημέρες αυτές όλοι μας βιώνουμε μια πρωτόγνωρη κρίση που επηρεάζει με ένα μοναδικό τρόπο τις επιχειρήσεις μας, την οικογένεια μας, τους πελάτες μας, την κοινότητά μας. Μια κρίση που έχει χαρακτηριστικά και που ακολουθεί μονοπάτια τα οποία οδηγούν σε ένα νέο περιβάλλον, άγνωστο, με διαφορετικούς ρόλους, συσχετισμούς, δυναμικές και ισορροπίες.
Όλοι μας έχουμε κοινά ερωτήματα, κοινές αγωνίες.
- Τι επιπτώσεις θα έχει η κρίση στην αγορά;
- Τι επιπτώσεις θα έχει η κρίση στο ιατρείο μου, στην επιχείρησή μου;
- Ποιες θα είναι οι γενικότερες αλλαγές στο χώρο, και ποιες οι άμεσες και μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις;
- Ποια θα είναι η διάρκεια της κρίσης;
- Πώς θα αντιμετωπίσω την κρίση;
Ακόμα και στο χώρο της υγείας -και της πρωτοβάθμιας- παρουσιάζεται μια έντονη μείωση της «ζήτησης» και ταυτόχρονα μια σημαντική αλλαγή της συμπεριφοράς του «καταναλωτή-ασθενή».
Όσο αφορά τη ζήτηση θα βαίνει και τους επόμενους μήνες συνεχώς μειούμενη, μια και οι «καταναλωτές-ασθενείς», βιώνουν μείωση του διαθέσιμου εισοδήματός τους (μείωση μισθών, συντάξεων, αύξηση ανεργίας, συρρίκνωση εισοδήματος και υψηλή θνησιμότητα στις ΜΜΕ κοκ). Ταυτόχρονα ενεργοποιούνται τα αμυντικά αντανακλαστικά τους και αυξάνουν την αποταμίευση, μια και οι προσδοκίες παραμένουν αρνητικές, ενώ παράλληλα έχουν να αντιμετωπίσουν την αρνητική πιστωτική επέκταση (3,2% το πρώτο εξάμηνο) για τα νοικοκυριά που επιδεινώνει ακόμα περισσότερο την οικονομική θέση τους.
Παράλληλα αλλάζει και η καταναλωτική συμπεριφορά που επηρεάζει -όχι βέβαια όπως άλλους κλάδους- και το χώρο της υγείας. Κύρια χαρακτηριστικά: Αναβλητικότητα, επιφυλακτικότητα, μείωση των αυθόρμητων αγοραστικών αποφάσεων, περιορισμός στα αναγκαία, λιγότερες δαπάνες αλλά πιο συχνές επισκέψεις, αναζήτηση αξιοπιστίας, σιγουριάς και διαφάνειας στη συναλλαγή, επαναπροσδιορισμός της αντίληψης για την αξία του προϊόντος και της υπηρεσίας, καθώς και της «αγοραστικής» εμπειρίας, εύκολες μετακινήσεις από παλαιότερους παρόχους υπηρεσιών, υψηλή ευαισθησία στην τιμή κοκ.
Και όλα αυτά, όταν στο χώρο της υγείας συμβαίνουν μια αλληλουχία δυναμικών αλλαγών και εξελίξεων. Όλοι μας γνωρίζουμε πως οι κύριες τάσεις τα τελευταία χρόνια ήταν:
- Υπερεπαγγελματισμός και επιταχυνόμενες τάσεις συγκέντρωσης
- Περιορισμός δημόσιων δαπανών υγείας
- Προβλήματα ρευστότητας
- Αύξηση ιδιωτικής δαπάνης υγείας
- Σταδιακή διαφοροποίηση κριτηρίων επιλογής φορέα παροχής υπηρεσιών υγείας
- Διείσδυση παράλληλων καναλιών και όσμωσης στις πρωτοβάθμιες υπηρεσίες υγείας (τράπεζες, δευτεροβάθμια, κοκ)
- Επιτάχυνση των τάσεων συγκέντρωσης με παράλληλη κάθετη ολοκλήρωση
- Ενίσχυση ζήτησης ολοκληρωμένων λύσεων υγείας
- Νέα συστήματα και διαδικασίες σε όλη την αλυσίδα παροχής υπηρεσιών
- Έλεγχος κόστους, στροφή σε υπηρεσίες που «αξίζουν τα χρήματά τους»
- Συμπίεση της κερδοφορίας
- Έμφαση στο επίπεδο αξιοπιστίας του φορέα παροχής δικτύων
- Αναζήτηση αναγνωρισιμότητας και της εγγύησης για πιστοποιημένη ποιότητα και τέλος
- Ένα κράτος που αμήχανα αδυνατεί να χειριστεί ολοκληρωμένα τις αλλαγές. Και όλα αυτά συγκροτούν μια αγορά, ένα ανταγωνιστικό τοπίο, που η μοναδική σταθερή συνιστώσα ήταν και είναι ακόμη περισσότερο η αλλαγή.
Η διεθνής πείρα από ανάλογες κρίσεις αλλά και η εμπειρία από πολυμετοχικές εταιρίες (π.χ. φαρμακείων) ή συνεταιρισμούς στην Ελλάδα αναδεικνύει μια πραγματικότητα: υπό προϋποθέσεις τα μέλη δικτύων και πολυμετοχικών εταιρειών ή συνεταιρισμών αντιστέκονται ή και υπερβαίνουν/αξιοποιούν την κρίση ενάντια των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι ανεξάρτητοι φορείς -επιχειρηματικές μονάδες- βέβαια υπό προϋποθέσεις. Δεν αρκεί πλέον ένας συνεταιρισμός ή ένα δίκτυο ή μια πολυμετοχική εταιρεία να περιορίζεται στις λειτουργίες ενός αγοραστικού κέντρου. Δεν αρκεί πλέον μόνο η δυνατότητα ελέγχου του κόστους. Το βάρος μεταφέρεται στο πεδίο της διατήρησης της ζήτησης, των πωλήσεων δηλαδή και κυρίως στην πιστότητα και την διατηρησιμότητα του «πελάτη-ασθενή». Αλλάζουν η οπτική, οι προτεραιότητες, ο προσανατολισμός του οργανισμού. Κομβικό στοιχείο των πολυμετοχικών σχημάτων που καταφέρνουν να υπερβούν την κρίση και να αναδειχτούν πολύτιμοι σύμμαχοι και εργαλεία για τα μέλη είναι ο διαφορετικός προσανατολισμός, καθώς και η ολοκληρωμένη ξεκάθαρη στρατηγική. Υπερβαίνουν το αυτονόητο της αποτελεσματικότερης διαχείρισης και επενδύουν στον εμπλουτισμό των υπηρεσιών με στόχο την ενίσχυση του οργανισμού και την βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των μελών, όσον αφορά τη διατήρηση του όγκου των συναλλαγών και της πιστότητας των πελατών. Ενθαρρύνουν την εξωστρέφεια, ενώ ταυτόχρονα συμβάλουν στην δημιουργία δικτύων με κοινά χαρακτηριστικά, που η ανάπτυξη τους θωρακίζει -επιστρέφοντας πόρους και ενέργεια- το σύνολο του οργανισμού.
Αυτό που είναι απόλυτα λανθασμένη στρατηγική είναι εκ μέρους των συνεταιρισμών ή των δικτύων η εμμονή σε μονόπλευρες μονοδιάστατες τακτικές μείωσης δαπανών και προσωπικού, ακύρωσης επενδυτικών σχεδίων, προσανατολισμό σε νέες δραστηριότητες εκτός του βασικού πυρήνα κοκ. Μια τέτοια αντιμετώπιση αποδείχτηκε ανεπαρκής. Δεν απαντά αποτελεσματικά στο εύρος και στα χαρακτηριστικά της κρίσης που αντιμετωπίζουμε και κυρίως δεν οδηγεί τις μονάδες μας στην υπέρβαση της κρίσης και δεν μας διασφαλίζει μια ανταγωνιστική θέση στην αγορά της επόμενης μέρας. Αυτό που αναδεικνύει τα επιτυχημένα δίκτυα, τους επιτυχημένους οργανισμούς είναι: όταν καλλιεργούνται χαρακτηριστικά ενσωματωμένων διαδικασιών για το σχεδιασμό εναλλακτικών σεναρίων στην κουλτούρα μιας επιχείρησης, όταν επενδύουν σε εργαλεία που ενισχύουν τα ισχυρά σημεία και ενδυναμώνουν τα μέλη. Στην περίπτωσή μας το κρίσιμο στοιχείο αποδεικνύεται η ενίσχυση και προβολή της αξιοπιστίας που προσφέρει η Medisyn -ως πιστοποιημένο δίκτυο επιστημών- σε συνδυασμό με την προσωπική συμβουλή και καθοδήγηση του γιατρού. Και αυτά κάτω από μια κοινή εικόνα, ένα περιβάλλον που αναδεικνύει τη συνολική εμπειρία.
Ένα ακόμη στοιχείο που χαρακτηρίζει τους επιτυχημένους οργανισμούς είναι ότι επένδυσαν στο προσωπικό τους και στους στρατηγικούς προμηθευτές τους. Επέτυχαν δεσμεύσεις και κινητοποίησαν όλους τους συντελεστές της αλυσίδας παροχής αξίας προς όφελος των μελών και προς όφελος του «καταναλωτή».
Ενδεικτική η περίπτωση δικτύου φαρμακοποιών που επένδυσε -έγκαιρα- σε ποιοτικά στοιχεία και υποδομές, όπως ενιαία εικόνα, έμμεση προώθηση, επικοινωνία κοκ, σε ανθρώπινο δυναμικό και σε επιλεγμένους προμηθευτές. Επιτυγχάνοντας με αυτό τον τρόπο και παρά την συρρίκνωση των τιμών των φαρμάκων, αύξηση των πωλήσεών τους, ενώ μέσω της σημαντικής αύξησης των λοιπών προϊόντων έδωσαν διέξοδο και σε προβλήματα ρευστότητας που δημιουργεί η καθυστερημένη αποπληρωμή του δημοσίου.
Παράλληλα δημιούργησαν εργαλεία υποστήριξης που βοηθούν το κάθε μέλος να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες ανάπτυξης στην περιοχή, να μειώσει τα τελετουργικά κόστη και να ενισχύσει τους δεσμούς με τον κάθε πελάτη ξεχωριστά. Αντίστοιχα λειτούργησαν πολυμετοχικές εταιρείες οδοντογιατρών στην Ευρώπη, επιτυγχάνοντας σε περιόδους συρρίκνωσης της ζήτησης διεύρυνση του μεριδίου αγοράς και των πωλήσεών τους, όταν όλη η αγορά -ακόμα και οι μεγάλες μονάδες- κλονιζόντουσταν. Κύριο χαρακτηριστικό μια στρατηγική σύγκλιση σε εταιρική ταυτότητα, συστήματα ποιότητας, εκπαίδευση, διάχυση βέλτιστων πρακτικών και επικοινωνίας.
Η ημερήσια διάταξη σήμερα απαιτεί την αξιοποίηση της συλλογικής δύναμης -όχι μόνο της αγοραστικής- αλλά και της γνώσης καθώς και της υπεραξίας που συνεισφέρει η συμμετοχή των μελών. Τα δίκτυα, οι συνεταιρισμοί που μπόρεσαν να αξιοποιήσουν τους παράγοντες αυτούς, διατηρώντας ταυτόχρονα την ευελιξία, την αποκεντρωμένη λειτουργία και τη μοναδικότητα κάθε μέλους μπόρεσαν να υπερβούν την κρίση. Χαρακτηριστικό επίσης όλων των πολυμετοχικών σχημάτων που μπόρεσαν να προσφέρουν στα μέλη τους ήταν η ποιότητα των στελεχών τους. Επέλεξαν οργανωτικά σχήματα που ενθαρρύνουν την λειτουργία managers που υλοποιούν αποφάσεις και αξιοποιούν επιχειρηματίες με όραμα, στόχους, εμπειρία, γνώσεις, αξιοπιστία και ήθος και όχι απλούς διεκπεραιωτές. Παράλληλα επένδυσαν σε μηχανογράφηση που μείωσε συνολικά τα λειτουργικά κόστη, ενώ ταυτόχρονα ενίσχυσε την εξωστρέφεια και την εμπέδωση κοινών εργαλείων και την οικοδόμηση συνεργιών.
Σε επίπεδο επικοινωνίας τα δίκτυα αυτά αξιοποίησαν το κάθε μέλος και ενθάρρυναν και τυποποίησαν πρακτικές προβολής της πρόσθετης αξίας, έναντι των απρόσωπων μεγάλων μονάδων, βελτίωσαν την «αγοραστική» εμπειρία, ακολούθησαν ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική και επικεντρώθηκαν στο προσωπικό επίπεδο εξυπηρέτησης και την κοινωνική συνεισφορά και ευθύνη, μέσω κοινών προγραμμάτων που δημιουργήθηκαν κεντρικά και χρησιμοποιούσαν επιλεκτικά τα μέλη. Η διεθνής εμπειρία λοιπόν αποδεικνύει ότι υπάρχουν διέξοδοι. Και τα πολυμετοχικά σχήματα έχουν από την φύση τους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που αν τα αξιοποιήσουν μπορούν να βγουν κερδισμένα προς όφελος του κάθε μέλους ξεχωριστά. Αρκεί να συνειδητοποιήσουν όλοι «ότι για να μείνουν τα πράγματα ίδια, τα πράγματα πρέπει να αλλάξουν».
