Τα δίκτυα franchise – όπως και κάθε επιχειρηματική οντότητα – αντιμετωπίζουν πλέον πολλαπλές προκλήσεις.
Οι παθογένειες και τα προβλήματα του χθες αναζητούν επίμονα λύσεις, οι συνεχείς αλλαγές και οι πιέσεις της κρίσης δημιουργούν ένα ασφυκτικό πλαίσιο στη καθημερινότητα των επιχειρηματιών.
Ταυτόχρονα οι ραγδαίες εξελίξεις στη διεθνή αγορά προδιαγράφουν ένα εντελώς πρωτόγνωρο ανταγωνιστικό τοπίο, το οποίο καλούνται να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά, αν θέλουν φυσικά να παραμείνουν στην αγορά.
Σε αυτή την ιδιαίτερα απαιτητική εποχή, η καινοτομία και η δημιουργικότητα είναι το πλέον βασικό εργαλείο, αλλά και η αναγκαία προϋπόθεση επιβίωσης και εξέλιξης.
Πόσο μάλλον στο franchising, όπου και αποτελεί ουσιώδες συστατικό του, ως μεθόδου ανάπτυξης και επιχειρηματικού μοντέλου.
Ας θυμηθούμε μια ρήση του Steve Jobs:
«Το φάρμακο για την Apple δεν είναι η μείωση του κόστους. Το φάρμακο για την Apple είναι να βγει από τη δύσκολη θέση καινοτομώντας»
Στα δίκτυα franchise πλέον, ως καινοτόμες επιχειρήσεις, το να διοικούμε το παρόν επενδύοντας στο μέλλον αποτελεί επιτακτική ανάγκη. Ταυτόχρονα πρέπει να εμποτίσουμε σε όλο το δίκτυο μια εταιρική κουλτούρα προσανατολισμένη στο αύριο, ανοικτή στις προκλήσεις και στις αλλαγές, εδραιωμένη σε μια κοινή στάση: ότι είμαστε το αποτέλεσμα όχι μόνο των πράξεών μας αλλά κυρίως των επιθυμιών και των στόχων μας.
Δεν είναι πλέον αρκετό να διοικούμε αποτελεσματικά την επιχείρησή μας και το δίκτυό μας διαχειριζόμενοι τις προκλήσεις του σήμερα, τις επιπτώσεις της κρίσης στην καθημερινή μας λειτουργία, αλλά πρέπει να είμαστε ταυτόχρονα ανοικτοί στο αύριο, στις μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις που θα έχουν στην αγορά οι συνεχείς κλυδωνισμοί και ανακατατάξεις και μάλιστα επιταχυνόμενες κάτω από την πίεση των συγκλονιστικών αλλαγών που βιώνουμε σε διεθνές επίπεδο.
Όλα αυτά προϋποθέτουν ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας. Πέρα από συνταγές και προκαθορισμένα όρια! Σε παλαιότερο άρθρο μου τόνιζα:
«Ο ρόλος του ηγέτη, ο ρόλος του franchisor και της ηγετικής ομάδας σε ένα δίκτυο franchise, είναι πιο κρίσιμος από ποτέ.
Απαιτείται ξεκάθαρη τοποθέτηση, σαφήνεια στη στρατηγική, ευθύτητα στη αντιμετώπιση και κυρίως ειλικρίνεια.
Είναι προφανές ότι ποτέ τα πράγματα δεν θα είναι ίδια με το χθες. Αν θέλουμε να προχωρήσουμε πρέπει να αλλάξουμε, να απευθυνθούμε σε νέες αγορές, σε νέους καταναλωτές. Είναι η δική μας αγορά, οι δικοί μας πελάτες. Απλά αλλάζουν με ταχύτητα, μέσα σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο διασυνδεδεμένο σύστημα συστημάτων, δημιουργώντας ένα νέο ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Oι ηγέτες, σε ένα δίκτυο Franchise, είναι ανάγκη να σταθούν μπροστά και να απευθυνθούν στο δίκτυο ενθαρρύνοντας ένα νέο μοντέλο σχέσεων και συμμετοχής. Πρέπει να ανακαλύψουμε εκ νέου τις σχέσεις μας με τους πελάτες μας, να υποκαταστήσουμε πόρους που χάνονται και αυτό απαιτεί δημιουργικότητα και νέες επιχειρησιακές δεξιότητες.
Πρέπει να τολμήσουμε να δηλώσουμε ότι τα επιχειρηματικά μοντέλα, που μας στήριξαν όλα αυτά τα χρόνια, δεν είναι πλέον εξίσου αποτελεσματικά. Πρέπει να αναγνωρίσουν ότι πρέπει να συγκρουστούν με τις υπάρχουσες παραδοχές, μεθόδους, συστήματα, δομές. Οι βέλτιστες πρακτικές του χθες αποδεικνύονται αναποτελεσματικές, οι δε υφιστάμενοι μηχανισμοί οδηγούν το δίκτυο σε οργανωτική παράλυση.»
Αυτό που έμαθα με το πέρασμα των χρόνων είναι ότι οι αποτελεσματικότεροι ηγέτες ακολουθούν κοινούς βασικούς κομβικούς άξονες:
- Η ικανότητα του “να ξαναμαθαίνεις”. Ένα από τα πιο απαιτητικά καθήκοντα αυτών που ο ρόλος τους στην επιχείρηση είναι να καινοτομούν και να οικοδομούν ένα περιβάλλον που ανθίζει η δημιουργικότητα, είναι το να «μάθουν πώς να ξαναμαθαίνουν» από την αρχή τα επιχειρηματικά μοντέλα πάνω στα οποία επένδυαν χρόνια ολόκληρα και είχαν εδραιώσει στους οργανισμούς τους, στα δίκτυα τους. Αυτό που συμβαίνει σχεδόν πάντα, είναι ότι οι εταιρείες λαμβάνουν ως δεδομένη και αναμφισβήτητη αφετηρία τα πρότυπα, τις συνταγές και τα επιχειρηματικά μοντέλα στα οποία έχουν βασίσει έως τώρα την επιχείρησή τους και τα χρησιμοποιούν ως βάση για να σχεδιάσουν και εδράσουν την επόμενη στρατηγική τους κίνηση. Αυτό που πρέπει να κάνει όποιος θέλει να πετύχει είναι να αρχίσει να ξαναμαθαίνει, αφού πρώτα αναγνωρίσει ότι τα δεδομένα και τα συμπεράσματα του παρελθόντος δεν είναι χρήσιμα ή τουλάχιστον ευθέως εφαρμόσιμα για το μέλλον.
- Επένδυση στην εξειδίκευση. Η γνώση για τη μελλοντική ανάπτυξη της εταιρείας και του δικτύου δε βρίσκεται πάντα μέσα στους τέσσερεις τοίχους της. Η διαδικασία εκμάθησης μπορεί και πρέπει να ενισχυθεί- αλλά σε καμιά περίπτωση να μην παραληφθεί και τελικά να αποξενωθεί ο οργανισμός από τη διαδικασία εκμάθησης (διαδικασία που σαν σύμβουλο μερικώς και επιφανειακά με “αντιστρατεύεται και ακυρώνει” αλλά στη πράξη αναδεικνύεται στρατηγική επιλογή ιδιαίτερα κρίσιμη και αμοιβαία αποδοτική). Αν χρειάζεται να γίνει μια επένδυση σε ένα νέο project οι πιθανές επιλογές είναι τρεις: Στη πρώτη θα χρειαστούν 10 μήνες, προσπαθώντας μόνοι μας, ενδοεταιρικά με δικά μας στελέχη και τεχνογνωσία. Στη δεύτερη θα απαιτηθούν 6 μήνες αλλά επενδύοντας ένα επιπρόσθετο ποσό για την τεχνογνωσία κάποιου εξειδικευμένου τρίτου και στη τρίτη να δοθεί το έργο ολοκληρωτικά σε κάποιο ξένο φορέα για να το αναλάβει και να το παραδώσει σε τρεις μήνες έτοιμο προς υλοποίηση. Από τις παραπάνω επιλογές, η δεύτερη προφανώς είναι μακροπρόθεσμα η σωστή. Η γνώση μπορεί να μεταλαμπαδευτεί, αλλά η σοφία κερδίζεται μόνο μέσα από την προσπάθεια!
- Καθοδήγησε, επένδυσε, εξερεύνησε. Είναι βέβαιο ότι δε θα καταφέρει κανείς να πραγματοποιήσει ένα νέο εγχείρημα με την πρώτη προσπάθεια. Τόλμησε λοιπόν «μικρά στοιχήματα». Επεδίωξε μικρές νίκες, αποδεχόμενος και τις αποτυχίες! Είναι απόλυτα αποδεκτό – και ίσως αναγκαίο – να επενδύσεις σε κάτι που ξέρεις ότι ενδεχομένως θα αποτύχει. Είναι όπως όταν αφήνεις τα παιδιά να εξερευνήσουν μόνα τους. Είναι πολύτιμο και αναπόφευκτο το να «ξαναμαθαίνουμε» και να δοκιμάζουμε νέους δρόμους, νέες στρατηγικές! Ο στόχος μας ήταν το Α, προσπαθήσαμε το Β, μάθαμε το Γ, άρα ο επόμενος (ενδιάμεσος) στόχος θα πρέπει να είναι το Δ. Η επαναληψιμότητα παίρνει χρόνο αλλά είναι ένα παιχνίδι του τύπου: «πηγαίνω αργά για να φτάσω γρήγορα».
- Επιβραβεύοντας την εκμάθηση και τη συνεργασία. Είναι σκόπιμο να συνδυαστούν οι αμοιβές και τα bonus των υπαλλήλων με τα νέα project. Αυτό που θα πρότεινα- ιδιαίτερα τώρα που η κρίση μαστίζει την αγορά – είναι το εξής: «Η βασική μισθοδοσία να καλύπτει τις βασικές δραστηριότητες και φυσικά πρέπει να τις εκτελούμε σωστά για να λειτουργεί αποτελεσματικά η κεντρική μηχανή της εταιρείας αλλά και το δίκτυο. Τα bonus όμως υπάρχουν για να αναπτύσσονται νέες ιδέες και να ενθαρρύνουν τη συνειδητή επιλογή να «ξαναμάθουμε αυτά που ξέρουμε», μια στάση που απαιτεί να διαθέσεις τη ψυχή και το μυαλό σε μια συνεχή υπερπροσπάθεια, πέρα από τη ζώνη άνεσης. Και άσχετα με τον τομέα του καθενός, ο καθένας παίρνει bonus γιατί αποτελεί μέρος της συνολικής νέας ιδέας. Αυτή η πρακτική, αυτή η νέα συλλογικότητα στο δίκτυο, δεν εξαφανίζει τελείως, αλλά σίγουρα μειώνει σημαντικά πιθανές συμπεριφορές, που ενδεχόμενα επηρεάζουν αρνητικά την αλλαγή και αποδυναμώνουν την δημιουργικότητα και την καινοτομία.
- Ουσιαστική γνώση του οράματος και δέσμευση. Δεν μπορεί να ξεκινήσεις κάτι καινούριο αν δεν έχεις ξεκαθαρίσει ποιον εξυπηρετείς, σε ποιον προσφέρεις μοναδική και διακριτή προστιθέμενη αξία και γιατί. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι μπορείς να σταθείς απέναντι στο μέλλον έχοντας μια ξεκάθαρη οπτική, θέση και στρατηγική. Σημαίνει ότι έχεις δεσμευτεί σε μια διαδικασία συνεχούς αναγνώρισης, παρακολούθησης και εξέλιξης των δεξιοτήτων των ικανοτήτων και της γνώσης που έχεις αποκτήσει ως οργανισμός μέχρι σήμερα και αυτών που συνειδητά επιδιώκεις να αποκτήσεις στο μέλλον. Η Apple κατέληξε να είναι γνωστή όχι για την ειδίκευσή της σε hardware ή software εφαρμογές, αλλά για τη φιλικότητα στο design της και την καινοτομία στη διανομή.
