Το άρθρο αυτό δημοσιεύτηκε στις 10/7/2010 στις mediσυνειδήσεις, έκδοση της Συνεταιρισμού Εργαστηριακών Ιατρών MEDISYN .
Τις ημέρες αυτές όλοι μας βιώνουμε μια πρωτόγνωρη κρίση που επηρεάζει με ένα μοναδικό τρόπο τις επιχειρήσεις μας, την οικογένεια μας, τους πελάτες μας, την κοινότητα μας. Μια κρίση που έχει χαρακτηριστικά που ακολουθεί μονοπάτια που οδηγούν σε ένα νέο περιβάλλον, άγνωστο, με διαφορετικούς ρόλους, συσχετισμούς, δυναμικές και ισορροπίες.
Όλοι μας έχουμε κοινά ερωτήματα, κοινές αγωνίες.
- Τι επιπτώσεις θα έχει η κρίση στην αγορά;
- Τι επιπτώσεις θα έχει η κρίση στο ιατρείο μου, στην επιχείρηση μου;
- Ποιες θα είναι οι γενικότερες αλλαγές στο χώρο, και ποιες οι άμεσες και μεσοπρόθεσμες επιπτώσεις;
- Ποια θα είναι η διάρκεια της κρίσης;
- Πως θα αντιμετωπίσω την κρίση;
Ακόμα και στον χώρο της υγείας -και της πρωτοβάθμιας- παρουσιάζεται μια έντονη μείωση της “ζήτησης” και ταυτόχρονα μια σημαντική αλλαγή της συμπεριφοράς του “καταναλωτή-ασθενή”.
Όσο αφορά την ζήτηση θα βαίνει και τους επόμενους μήνες συνεχώς μειούμενη, μια και οι “καταναλωτές-ασθενείς”, βιώνουν μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος τους (μείωση μισθών, συντάξεων, αύξηση ανεργίας, συρρίκνωση εισοδήματος και υψηλή θνησιμότητα στις ΜΜΕ κοκ) ενώ ταυτόχρονα ενεργοποιούνται τα αμυντικά αντανακλαστικά τους και αυξάνουν την αποταμίευση, μια και οι προσδοκίες παραμένουν αρνητικές καθώς επίσης έχουν να αντιμετωπίσουν την αρνητική πιστωτική επέκταση (3,2% το πρώτο εξάμηνο) για τα νοικοκυριά που επιδεινώνει ακόμα περισσότερο την οικονομική θέση τους.
Όμως αλλάζει και η καταναλωτική συμπεριφορά που επηρεάζει -όχι βέβαια όπως άλλους κλάδους- και το χώρο της υγείας.
Κύρια χαρακτηριστικά: Αναβλητικότητα, επιφυλακτικότητα, μείωση των αυθόρμητων αγοραστικών αποφάσεων, περιορισμός στα αναγκαία, λιγότερες δαπάνες αλλά πιο συχνές επισκέψεις, αναζήτηση αξιοπιστίας, σιγουριάς και διαφάνειας στην συναλλαγή, επαναπροσδιορισμός της αντίληψης για την αξία του προϊόντος και της υπηρεσίας καθώς και τις “αγοραστικής” εμπειρίας, εύκολες μετακινήσεις από τις παλαιότερες παρόχους υπηρεσιών, υψηλή ευαισθησία στην τιμή κοκ.
Και όλα αυτά, όταν στον χώρο της υγείας συμβαίνουν μια αλληλουχία δυναμικών αλλαγών και εξελίξεων. Όλοι μας γνωρίζουμε πως οι κύριες τάσεις τα τελευταία χρόνια ήταν:
- Υπερεπαγγελματισμός και επιταχυνόμενες τάσεις συγκέντρωσης
- Περιορισμός δημόσιων δαπανών υγείας
- Προβλήματα ρευστότητας
- Αύξηση ιδιωτικής δαπάνης υγείας
- Σταδιακή διαφοροποίηση κριτηρίων επιλογής φορέα παροχής υπηρεσιών υγείας
- Διείσδυση παράλληλων καναλιών και όσμωσης στις πρωτοβάθμιες υπηρεσίες υγείας (τράπεζες, δευτεροβάθμια, κοκ)
- Επιτάχυνση των τάσεων συγκέντρωσης με παράλληλη κάθετη ολοκλήρωση
- Ενίσχυση ζήτησης ολοκληρωμένων λύσεων υγείας
- Νέα συστήματα και διαδικασίες σε όλη την αλυσίδα παροχής υπηρεσιών
- Έλεγχος κόστους, στροφή σε υπηρεσίες που “αξίζουν τα χρήματα τους”
- Συμπίεση της κερδοφορίας
- Έμφαση στο επίπεδο αξιοπιστίας του φορέα παροχής δικτύων
- Αναζήτηση αναγνωρισιμότητας και της εγγύησης για πιστοποιημένη ποιότητα και τέλος
- Ένα κράτος που αμήχανα αδυνατεί να χειριστεί ολοκληρωμένα τις αλλαγές. Και όλα αυτά συγκροτούν μια αγορά, ένα ανταγωνιστικό τοπίο που η μοναδική σταθερή συνιστώσα ήταν και είναι ακόμη περισσότερο η αλλαγή.
Η διεθνής εμπειρία από ανάλογες κρίσεις αλλά και η εμπειρία από πολυμετοχικές εταιρίες (πχ φαρμακείων) ή συνεταιρισμούς στην Ελλάδα αναδεικνύει μια πραγματικότητα: υπό προϋποθέσεις τα μέλη δικτύων και πολυμετοχικών εταιριών ή συνεταιρισμών αντιστέκονται ή και υπερβαίνουν -αξιοποιούν την κρίση ενάντια των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν οι ανεξάρτητοι φορείς -επιχειρηματικές μονάδες- βέβαια υπό προϋποθέσεις.
Δεν αρκεί πλέον ένας συνεταιρισμός ή ένα δίκτυο η μια πολυμετοχική εταιρία να περιορίζεται στις λειτουργίες ενός αγοραστικού κέντρου.
Δεν αρκεί πλέον μόνο η δυνατότητα ελέγχου του κόστους.
Το βάρος μεταφέρεται στο πεδίο της διατήρησης της “ζήτησης”, των “παροχής υπηρεσιών” δηλαδή και κυρίως στην πιστότητα και την διατηρησιμότητα του “πελάτη-ασθενή.”
Αλλάζουν η οπτική, οι προτεραιότητες, ο προσανατολισμός του οργανισμού.
Κομβικό στοιχείο των πολυμετοχικών σχημάτων που καταφέρνουν να υπερβούν την κρίση και να αναδειχτούν πολύτιμοι σύμμαχοι και εργαλεία για τα μέλη είναι ο διαφορετικός προσανατολισμός καθώς και η ολοκληρωμένη ξεκάθαρη στρατηγική. Υπερβαίνουν το αυτονόητο της αποτελεσματικότερης διαχείρισης και επενδύουν στον εμπλουτισμό των υπηρεσιών με στόχο την ενίσχυση του οργανισμού και την βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των μελών όσο αφορά την διατήρηση του όγκου των συναλλαγών και της πιστότητας των πελατών. Ενθαρρύνουν την εξωστρέφεια ενώ ταυτόχρονα συμβάλουν στην δημιουργία δικτύων με κοινά χαρακτηριστικά που η ανάπτυξη τους θωρακίζει -επιστρέφοντας πόρους και ενέργεια- το σύνολο του οργανισμού.
Αυτό που είναι απόλυτα λανθασμένη στρατηγική είναι εκ μέρους των συνεταιρισμών ή των δικτύων η εμμονή σε μονόπλευρες μονοδιάστατες τακτικές μείωσης δαπανών και προσωπικού, ακύρωσης επενδυτικών σχεδίων, προσανατολισμό σε νέες δραστηριότητες εκτός του βασικού πυρήνα, σε αμυντικές δράσεις κοκ.
Μια τέτοια αντιμετώπιση αποδείχτηκε ανεπαρκής. Δεν απαντά αποτελεσματικά στο εύρος και στα χαρακτηριστικά της κρίσης που αντιμετωπίζουμε και κυρίως δεν οδηγεί τις μονάδες μας στην υπέρβαση της κρίσης και δεν μας διασφαλίζει μια ανταγωνιστική θέση στην αγορά της επόμενης μέρας.
Αυτό που αναδεικνύει τα επιτυχημένα δίκτυα, τους επιτυχημένους οργανισμούς είναι όταν καλλιεργούνται χαρακτηριστικά ενσωματωμένων διαδικασιών σχεδιασμού εναλλακτικών σεναρίων στην κουλτούρα μιας επιχείρησης, όταν επενδύουν σε εργαλεία που ενισχύουν τα ισχυρά σημεία και ενδυναμώνουν τα μέλη. Στην περίπτωση μας το κρίσιμο στοιχείο αποδεικνύεται η ενίσχυση και προβολή της αξιοπιστίας που προσφέρει η Medisyn και η Iatrica –ως πιστοποιημένο δίκτυο επιστημόνων- σε συνδυασμό με την προσωπική συμβουλή και καθοδήγηση του γιατρού. Και αυτά κάτω από μια κοινή εικόνα, ένα περιβάλλον που αναδεικνύει την συνολική εμπειρία.
Ένα ακόμη στοιχείο που χαρακτηρίζει τους επιτυχημένους οργανισμούς είναι ότι επένδυσαν στο προσωπικό τους και στους προσωπικούς δεσμούς με την τοπική κοινωνία, μέσα από την αξιοποίηση εξειδικευμένων εργαλείων και δράσεων που αναπτύχθηκαν κεντρικά. Επέτυχαν δεσμεύσεις και κινητοποίησαν όλους τους συντελεστές της αλυσίδας παροχής αξίας προς όφελος των μελών και προς όφελος του “καταναλωτή”.
Ενδεικτική επίσης, η περίπτωση του δικτύου φαρμακοποιών Advance Pharmacies που επένδυσε -έγκαιρα- σε ποιοτικά στοιχεία και υποδομές, όπως ενιαία εικόνα, έμμεση προώθηση, επικοινωνία κοκ, σε ανθρώπινο δυναμικό και σε επιλεγμένους προμηθευτές επιτυγχάνοντας, παρά την συρρίκνωση των τιμών των φαρμάκων, αύξηση των πωλήσεων τους ενώ μέσω της σημαντικής αύξησης των λοιπών προϊόντων έδωσαν διέξοδο και στα προβλήματα ρευστότητας που δημιουργεί η καθυστερημένη αποπληρωμή του δημοσίου.
Παράλληλα δημιούργησαν εργαλεία υποστήριξης που βοηθούν το κάθε μέλος να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες ανάπτυξης στην περιοχή, να μειώσει τα τελετουργικά κόστη και να ενισχύσει τους δεσμούς με τον κάθε πελάτη ξεχωριστά.
Αντίστοιχα λειτούργησαν πολυμετοχικές εταιρίες οδοντογιατρών στην Ευρώπη, επιτυγχάνοντας σε περιόδους συρρίκνωσης την ζήτηση διεύρυνσης του μεριδίου αγοράς και των πωλήσεων τους όταν όλη η αγορά –ακόμα και οι μεγάλες μονάδες- κλονιζόντουσαν. Κύριο χαρακτηριστικό μια στρατηγική σύγκλιση σε εταιρική ταυτότητα, συστήματα ποιότητας, εκπαίδευση, διάχυση βέλτιστων πρακτικών και επικοινωνίας.
Η ημερήσια διάταξη σήμερα απαιτεί την αξιοποίηση της συλλογικής δύναμης -όχι μόνο της αγοραστικής- αλλά και της γνώσης καθώς και της υπεραξίας που συνεισφέρει η συμμετοχή των μελών. Τα δίκτυα, οι συνεταιρισμοί και οι πολυμετοχικές εταιρείες που μπόρεσαν να αξιοποιήσουν τους παράγοντες αυτούς, διατηρώντας ταυτόχρονα την ευελιξία, την αποκεντρωμένη λειτουργία και την μοναδικότητα κάθε μέλους μπόρεσαν να υπερβούν την κρίση.
Χαρακτηριστικό επίσης όλων των πολυμετοχικών σχημάτων που μπόρεσαν να προσφέρουν στα μέλη τους ήταν η ποιότητα των στελεχών τους. Αντιγραφεικράτες, επαγγελματίες, έξω από λογικές διατήρησης ισορροπιών, με όραμα και γνώση της αγοράς, με αντίστοιχες εμπειρίες, εξωστρεφείς.Επίσης, επέλεξαν οργανωτικά σχήματα που ενθαρρύνουν την λειτουργία managers που υλοποιούν αποφάσεις και αξιοποιούν επιχειρηματίες με όραμα, στόχους, εμπειρία, γνώσεις, αξιοπιστία και ήθος και όχι απλούς διεκπεραιωτές. Παράλληλα επένδυσαν σε μηχανογράφηση που μείωσε συνολικά τα λειτουργικά κόστη ενώ ταυτόχρονα ενίσχυσε την επικοινωνία, την εξωστρέφεια και την εμπέδωση κοινών εργαλείων και την οικοδόμηση συνεργιών.
Σε επίπεδο επικοινωνίας τα δίκτυα αυτά αξιοποίησαν το κάθε μέλος και ενθάρρυναν και τυποποίησαν πρακτικές προβολής της πρόσθετης αξίας έναντι των απρόσωπων μεγάλων μονάδων, βελτίωσαν την “αγοραστική” εμπειρία, ακολούθησαν ευέλικτη τιμολογιακή πολιτική και επικεντρώθηκαν στο προσωπικό επίπεδο εξυπηρέτησης και την κοινωνική συνεισφορά και ευθύνη μέσω κοινών προγραμμάτων που δημιουργήθηκαν κεντρικά και επιλεκτικά χρησιμοποιούσαν τα μέλη.
Η διεθνής εμπειρία λοιπόν αποδεικνύει ότι υπάρχουν διέξοδοι. Και τα πολυμετοχικά σχήματα έχουν από την φύση τους ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που αν τα αξιοποιήσουν μπορούν να βγουν κερδισμένα προς όφελος του κάθε μέλους ξεχωριστά.
Αρκεί να συνειδητοποιήσουν όλοι “ότι για να μείνουν τα πράγματα ίδια, τα πράγματα πρέπει να αλλάξουν.”
